全面預算管理的研究與分析

張俊娜

摘 要：在企業中，全面預算體系是財務工作的重中之重，也是提升企業整體管理效率的關鍵點。企業要想各個環節都能夠正常運轉，必須有良好的全面預算管理體系做支撐。所以從這個方面來看，全面預算體系的建立對于企業各項業務的發展有著重大的意義，然而，就現狀而言，我國一些企業的全面預算存在很多問題，比如說：全面預算意識不強，預算控制落實不到位，收入和之處不平，預算編制方法、編制流程不科學等等問題。本文通過對海爾集團全面預算管理的研究與分析，給我國企業推行全面預算管理一些啟發。

關鍵詞：海爾集團；全面預算管理；財務管理

一、海爾集團的簡介

海爾集團創業于1984年，成長于改革開放中，現已發展成中國家電第一品牌，2009年海爾品牌價值達812億元。海爾在全球30多個國家和地區建立了本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，擁有29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，在全球130多個國家提供產品銷售和服務解決方案，全球員工總數超過6萬人，2009年海爾的全球營業額達到了1234億。目前海爾正在開展從傳統經濟下的商業模式轉型到人單合一的雙贏模式。

二、海爾集團全面預算管理體系

海爾集團經過26年的企業發展，預算管理從無到有，從粗到細，不斷向科學化、精細化方向發展，不斷地得到完善和深化。海爾集團設立了海爾集團財務有限責任公司，通過其內部結算功能、信貸功能和投資功能，合法調劑貨幣資產的空間差、時間差等差異，挖掘資金的潛力，合理、有效、經濟地調配資金，優化資金結構，加速資金周轉，從而提高集團整體的資金效率。在現金流動上做到事前預算、事中控制和事后分析，健全資金管理制度，加強現金流出控制，做到集團資金的安全可控，海爾在集團財務下設置專門的資金管理部門——資金中心，負責管理集團內外的資金流動，進行資金運作、資金分析和資金監控。

海爾集團在目前已經初步建立了一套相對完整的預算管理體系，包括預算的編制、審批、執行、控制、調整以及考核等各個方面。為了加強戰略對業務的支持程度，集團建立了全面預算管理流程，引入戰略目標分解流程，建立自上而下（集團一BU—PL-區域）的業務目標分解流程，建立FU和BU/PL間、PL和區域公司（I貿）間、BU/PL下不同部門間的預算溝通銜接流程。

三、海爾當前預算管理中存在的問題

要實現全面預算管理信息系統的成功實施，海爾集團面臨著多種挑戰。包括組織架構、預算方法流程、模型、控制、考核等各個方面：

（一）組織架構調整頻繁對預算體系的影響。如果沒有一個統一的組織架構，必然會影響到預算管理的深度和效果。這種組織機構的混亂導致數據口徑多元化，使得財務數據管控的依據混亂。

（二）預算編制方法、編制流程不科學。海爾集團的高層通常會將預算指標定的較高一些，而預算執行單位則希望指標定的低一些，這使得最終確定的預算指標可能失去其指導作用，使部分信息虛假，并妨礙企業發展戰略的實施。

（三）預算模型需求多元化。海爾集團不同業務單元的業務模式不同，集團目前沒有完整的對不同預算模型分析的結論。

（四）預算控制落實不到位。集團預算控制更多的局限于預算資金和費用的日常管理，對生產經營和成本預算執行情況以及市場變化情況的分析，往往由于各層次反饋不及時，對形成差異的深層原因和解決辦法落實較少或很難落實。

（五）預算考評機制不健全，預算管理效果不佳。預算分析沒有進行更深入和定量的分析，無法將預算執行情況與全面預算管理研究企業經營狀況有機的聯系在一起。預算考評指標體系的不完善使得預算考核不能發揮有效的激勵機制。

四、海爾預算管理改進的方向和措施

（一）細化預算。編制清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。編制清晰明確的預算，關鍵的關鍵就是細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等各方面進行細化，分解到管理的各個角落與個人。制度的細化可以保證企業各項管理活動有章可循；責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮；費用的細化有利于成本分析，尋求降低成本的途徑；指標和定額的細化有助于預算執行結果的考核和對員工的激勵。

（二）嚴格執行。通過責任細化對預算執行過程中的憑證傳遞和手續審批進行控制，以保證預算執行的有效性。可以由預算管理委員會協同各相關預算執行部門制定費用控制卡、計劃領料卡來控制預算執行。然后根據成本費用項目的性質、金額以及相對責任中心的重要性，對控制卡分別采用按年或按月進行核查控制。財務部門作為最后的把關控制部門，對業務進行處理時，首先看是否有預算，如果沒有預算，則拒絕該項目入賬。（特殊情況下可以超支，但要補辦調整手續）以確保預算的嚴肅性。

（三）信息對稱。我們要解決員工與決策者之問的信息不對稱問題，就需要雙方之間建立一個良好的溝通機制，讓員工了解企業的當前狀況和未來發展規劃，使其有一個為之奮斗的目標，從而提高企業的經營和盈利能力，使企業和員工最終獲得最大的收益。解決信息對稱的方法還是從加強信息系統建設、建立全集團的數據中心平臺和知識庫，將商業語言轉換成統一、規范的企業語言，形成全員、全流程的共識和共鳴。

（四）預算的執行與考核是緊密聯系的，有力預算考核是有效執行的重要保證。為了加大對預算的考核和管理，增強監督的客觀、公正和獨立性，預算監督工作由預算管理委員會協同企業內審部門共同完成。內審部門一方面可以借助企業的財務網絡系統在預算執行過程中對各二級單位實施突擊審查，另一方面可以在期末根據財務部門匯總結果實施定期審查和不定期的審計來規范。

五、海爾集團全面預算管理的結論

（一）全球一體化的信息平臺和財務體系是海爾集團預算管理水平提升的關鍵。Hyperion系統預算模塊雖然取代傳統的手工預算編制，適應集團特殊業務背景的專業預算管理系統的成功實施：但在全球不同區域市場，還存在信息不集成、數據不及時等問題需要進一步的改進。

（二）預算管理水平的提高需要一個完善的預算管理體系。海爾集團在設計全面預算管理體系時，將理清組織體系作為首要任務，而預算角色的正確定位有利于集團戰略目標的成功實現。

（三）全球統一的會計信息與數據平臺至關重要。隨著海爾全球化業務的不斷發展和商業模式的創新，建立全面事先算贏的預算體系對于海爾集團的業務轉型以及提供有效的決策支持起到了至關重要的作用。

（四）全面預算管理的規范化有賴于流程的統一完善，高效的預算管理需要全流程的控制和分析。根據明確的工作流程定期進行預算情況的追蹤，并將實際數與預算數、同期數進行對比，尋找業務改進點。

六、對中國企業推行全面預算管理的啟示

海爾的這種集中式的預算管理模式更值得中國企業借鑒，具體體現在以下幾個方面：

（一）建立企業文化，培育企業預算文化，為集團公司各項戰略意圖的實現做好體制、機制和文化等方面的準備。沒有嚴肅的預算文化，就不可能有真正的預算價值。

（二）加強企業的戰略研究，只有正確的企業戰略才能為集團的全面預算工作指明方向。好的企業戰敗才能發揮預算的強大功能，不能承接戰略的預算，預算只是公司經營南轅北轍的工具。

（三）增強全面預算工作的目的性，鼓勵企業建立個性化的全面預算管理模式，全面預算管理在不同時期對不同企業的側重點應有所不同，這樣才能突出集團在不同階段的戰略意圖。

（四）加強企業預算管理基礎工作，建立企業統一的數據庫，為制定企業預算基線、審核企業預算目標競爭力提供依據。

（五）加快集團財務管理信息化進程，完善集團全面預算管理軟件，保證集團預算管理思想和管理制度得以實現，促進全面預算管理工作的不斷深化。

參考文獻：

[1]李國忠.企業集團預算控制及其選擇.會計研究，2005，4：47—50.

[2]湯谷良.從財務預算到全面預算.新理財，2005，3：19—20.

[3]湯谷良，杜菲.基于公司戰略預算目標體系的構建.財會月刊，2004，2：13—15.

作者簡介：

張俊娜（1994—），女，漢族，河南省洛陽人，沈陽理工大學經管學院2017級會計專業在讀碩士研究生，研究方向為財務管理研究。