汽車售后實體店客戶專屬服務模式構建(下)

◆文/上海 谷朝峰

谷朝峰

1995年畢業于山東大學車輛工程專業，工程師，一汽-大眾首席專家級技師。1995-2003年，在一線從事汽車技術工作；2004-2014年從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作；2015年起轉型做汽車行業技術與管理咨詢工作。2014年首次提出了CAR-IDB(汽車智庫)系統概念，作為4S運營管理的基準平臺，在實際應用中取得了良好的反饋效果。

(接2018年第3期)

四、客戶招攬

客戶招攬是指在客戶離廠和客戶開發觸點，實體店有針對性地進行客戶預約回廠服務工作，客戶招攬項目結構圖如圖3所示。客戶招攬分為有效客戶招攬和無效客戶招攬，無效客戶的招攬通常是由客服專員來進行的，有效客戶由服務顧問來進行。這是由于客戶專屬顧問化，服務顧問對客戶的情況是了解的，而且服務顧問的專業技能也為及時解決用戶當場提出的問題提供了保障。

圖3 客戶招攬項目結構圖

服務顧問客戶招攬是指針對客戶基準表當中已知的客戶需求進行預約回廠服務工作。無論是對基盤客戶還是對流失客戶，都可作例行保養預約、維修提醒預約和出保質檢回廠預約等三種形式的預約招攬服務。第一種為常規化的招攬服務，服務顧問每天都需要執行并跟進；第二種為活動預約，主要是指主機廠推出的各種季節性活動、實體店推出促銷性活動和俱樂部推出的每周驚喜禮活動；第三種為專項業務預約如流失客戶招攬，例如廠方的召回行動、保險業務預約和置換業務等衍生業務預約。

為了實現預期的客戶結構，管理上要提高客戶維系轉換的效率，而在服務顧問層面，重要的舉措則應為做好客戶維系的招攬工作。

客戶招攬要確保有效，明確目標和目的，制定好話術。招攬的對象與目的是緊密關聯的，如在我們的營銷計劃中，擬對現有客戶資源中“20%”的優質客戶資源進行客戶關愛，我們就需要篩選得到貢獻值排名在前20%的客戶名單。這就是所謂的“耙向性選擇”，所依據的工具就是我們之前建立的客戶基準表；另外，根據客戶檔案基準表，服務顧問可得到未來一個月內有計劃來進行保養、出保、辦理保險等業務的客戶。

此時，做客戶招攬時的話術與對象要匹配。在確定了招攬對象之后，服務顧問可根據未進廠天數，進行回訪、邀約，切記選擇合適的時機。客戶對象未進廠時間不同話術不同，但能夠滿足客戶的需求，體現對其關愛即可。最后，在客戶招攬前應做好準備，充分地掌握所要招攬客戶的背景信息，合理分析后制定個性化的預案。通常，如果基于招攬話術真正匹配了客戶的心理，招攬成功的可能性也會大大提升。

對于實體店的管理層而言，要關注兩件事，第一是基盤客戶招攬失敗的原因；第二是流失客戶的招攬失敗的原因。

服務主管/經理需要針對當日基盤客戶執行招攬結果為“未回廠”的原因及時進行分析總結。招攬失敗信息日匯總表列于表4(如增加流失回廠和活動回廠項目，其監控內容與其他項目相同)。在對招攬失敗根源問題探尋的過程中，最好按基盤客戶招攬的性質分別總結原因，例如分為保養預約招攬、維修提醒招攬及出保前招攬等幾大類。此外改善方案的制定建議采用頭腦風暴的方式，管理層也引領大家共同思考一些問題：在已經建立了良好的現場控制或服務功能支持平臺的情況下，為什么招攬還會失敗？為什么客戶還是不愿意回廠？之后還需總結一份大家認可的改進方案(如招攬SOP等)，方便服務顧問執行。

從主動預防的角度講，為了做好招攬管理工作，服務經理/主管們應對服務顧問的招攬工作擔負起計劃、指導和輔導的責任，例如對某個活動的預約回廠，服務經理/主管應提前對每個服務顧問的客戶資源進行預檢，統計出各個級別的客戶資源，然后再扮演一個“中控臺”的角色，統一地為每個服務顧問招攬設定一致的時序工作節奏，如先對流失2年以上的客戶源進行預約等，接下來公示出一定周期內各分類客戶資源的入廠獎勵方案，以便更好的促進服務顧問招攬的積極性。當然，還要對服務顧問的招攬話術進行動態的評估，并在現場及時進行輔導。此外，話術所體現的客戶利益支持，也是需要服務經理/主管們提前準備協調的。

表4 招攬失敗信息日匯總表

五、客戶維系能力評估

針對服務顧問客戶維系能力KPI進行達成分析與評估的第一項管理任務是：以周為單位，對三項招攬預約執行(分別為例行保養預約、維修提醒預約、出保質檢回廠預約)和流失客戶招攬執行狀態進行評估，通過任務目標達成比、各位服務顧問能力橫向比較等數據分析管理手段，可評估服務顧問在評價周期內的個體或集體績效表現。三項招攬執行KPI管理內容列于表5。這對于服務顧問當日的工作目標也起到一個導向作用，從而可以有效地避免服務顧問無所事事混日子的現象。

表5 三項招攬執行KPI 管理

KPI達成分析與評估的第二項管理任務體現在—服務顧問進行客戶維系過程動態數據的變化上。客戶維系結構KPI列于表6。從表6中數據的變化我們能直觀地看到基盤客戶過程維系的關鍵信息，而且也可分析得到穩定基盤客戶的占比，從而對比分析出服務顧問客戶資源的“結構優化性”誰做得更好，并以此評估出服務顧問的客戶維系能力。如果每月服務顧問的新增客戶流失保持了遞減趨勢，基盤客戶穩定增長，則說明服務顧問的客戶維系能力不錯，正處于一個良性的客戶持續資源發展軌道，后期的經營促進的成功自然是必然事件。

客戶資源的結構優化還包括客戶的活躍性占比，基盤客戶根據活躍等級再進一步分為一年內進店一次、二次、三次等級，由此，服務顧問維系客戶的目標就是促使低級別的客戶不斷地升級。

KPI達成分析與評估的第三項管理任務，還可體現出在識別到服務顧問的客戶維系貢獻值。例如，在對某實體店進行運營輔導提升過程中，為評估服務顧問客戶維系貢獻值效用的需要，筆者對結算單的日匯總也進行了優化，廠維修客戶的當前狀態分為四種類型，分別為穩定類型(最近進廠時間在6個月內)，流失預警類型(最近進廠時間在6個月和9個月內)，準流失類型(最近進廠時間在9個月和12個月內)和流失客戶流失預警類型(一年以上未進廠)。與此對應，在每個結算單錄入時，增加了一個對用戶當期性質進行選擇的功能。也可以根據需要，按照客戶類型，統計出一定周期內，不同客戶類型的結算輛次和相應產生的經營信息(如臺次、產值、差價等)的明細清單。

如果以準流失與流失客戶回廠作為客戶維系貢獻基盤，可根據結算清單數據統計出其中準流失和流失的相關經營數據明細單，再將明細單按每個服務顧問進行分別統計，可得到一個體現服務顧問維系貢獻能力的分析表見表7。根據這個分析表，我們可以對每個服務顧問的客戶營銷貢獻做出一個較為量化的界定。事實上，服務顧問的客戶維系貢獻不僅限于此，長期來看，對現有基盤客戶的流失傾向的減少也是屬服務顧問維系貢獻的范疇。

表6 客戶維系結構KPI

表7 服務顧問維系貢獻能力的分析表