“教練型”（COACH）院長修煉術

直接經驗學習和專業管理工具引入，可使院長快速完成從“醫院院長”到“教練型院長”再到“案例級院長”的成長進階。

宋茂民 首都醫科大學附屬北京天壇醫院原黨委書記

時軍 江西省人民醫院原院長

任勇 濟南千佛山醫院副院長

王小丹 北京成功使者管理咨詢有限公司副總裁

周紅梅 棗莊市山亭區人民醫院副院長

像隱秘的多重性格測試一樣，醫院管理也有自己的“性格”——強勢型、保姆型、監控型、裁判型、命令型、顧問型、關系型。

面對中國醫院院長職業化發展的未來方向，由企業領導力培養演化而來、以發展員工能力為核心的“教練型（COACH）”領導力，被公認為匹配醫院職業化管理者的最優性格。

但在現行中國醫療環境下，“教練型”醫院院長角色構建概念剛剛興起，并面臨來自體制的重重尷尬。因此，醫院COACH院長如何修煉？在第六屆中國市縣醫院論壇之“教練型醫院院長之角色構建”分論壇上，五位對此深有體悟和經驗的嘉賓進行了敞開式分享。

直面體制之哲學“尷尬”

萌發于體育界、后廣泛應用于企業內組織和人力規劃的教練式領導力，被醫院管理拿來使用，難免呈現共性之余的顯著差異。

都有經營，經營的核心都有產出，是企業、事業單位和醫療機構的共性，但目前我國醫療機構的主體部分——公立醫院，和其他企業性、社會辦醫機構間存在的根本區別卻又導致其教練式領導力構建一定不同于企業。

首先，公立醫院作為政府資產的根本性質決定了醫院領導不可能成為醫院老板?！安粚儆趥€人的醫院，可能今天你是院長，明天就不是了，既然醫院不是你的，你還要賣那么大命嗎？”論壇一開場，首都醫科大學附屬北京天壇醫院原黨委書記宋茂民便從人類惰性、私心角度出發，率先拋出眾多院長意欲構建公立醫院教練型領導力卻不得不面臨“尷尬”的心聲。

其次，教練式領導力在企業評價體系中存在清晰指標，但政府對公立醫院領導的評價基本圍繞醫院總體績效和黨建考核展開，圍繞管理者領導力評價的情況幾乎為零。

內力不足，外力缺乏，因此，公立醫院的教練型醫院院長之角色構建，首先就是一個“to be or not to be”的哲學選擇。

自我修煉的N個維度

不論選擇者如何選擇，“我國公立醫院教練式領導的培養都只能算晚，不能算早?！庇绕涫窃诋斍搬t改深化、醫療衛生體制改革亟須公立醫院引領的大環境下，公立醫院更加迫切需要教練型院長掌舵，宋茂民認為。

但基于以上的尷尬，其構建過程無疑比私立醫院、私立企業面臨更大壓力、更高要求。因此，教練型醫院院長領導力究竟可從何處構建？不外乎“內外兼修，知行合一”。

對內，宋茂民結合自己十余年的醫院管理經驗表示，教練型院長首先一定要有過硬的政治意識和道德素養。

“因為，所有公立醫院院長都是黨培養、黨選拔、黨任命的?！薄叭绻赖缕焚|不好，政治素質不高，首先就不可能被選拔進來?！?/p>

比如近幾個月來數個省份上演人才搶奪大戰，有的院長說，這不行，我的人才都跑了——宋茂民認為這顯然不是一名公立醫院領導應具備的政治素養。

相反，出臺措施留住人才，而不是對抗中央的政策，才是修煉的上乘境界?！叭瞬诺侥亩际菫槿嗣穹眨虼嗽洪L一定要將國家利益與個人、單位利益區分開?！?/p>

同樣，院長還應基于此清晰自己的定位，即“我雖然是院長，但它不是我家醫院，我不過是被黨任命到這個醫院來做管理，做有年限的管理”，并明確自己的職責和權力，知曉何時與黨委書記溝通，并報請黨委會討論相關事項等，政治的弦一定要時刻繃緊。

其次，醫學背景與管理專業缺一不可。

2017年年初，中組部發布關于公立大學、事業單位及包括公立醫院在內的院領導選拔任用條件規范，其中重要一條即公立醫院主要領導和主管醫療科學教研的領導必須有醫學背景。

“單純一個醫學專家，想當院長，我認為在當下及未來對醫療機構專業化管理要求越來越高的大環境下，可能相當吃力?！彼蚊駨娬{。

對此，棗莊市山亭區人民醫院副院長周紅梅深有體會。

曾幾何時，這家醫院在當地并不知名，但現在，該院許多臨床科室一周內均一床難求。面對傳統深井式管理模式下院長管副院、副院各管一攤、大家各自為政的管理弊端，周紅梅的經驗是，創新管理理念，引入專業管理工具。

2017年，棗莊市山亭區人民醫院引入目標支持系統，借助網絡平臺與教練支持，在醫院實現了跨時空管理和全員的自我長效目標管理?！拔覀儼讶?9名中高層管理者全部納入目標平臺管理，通過目標平臺、教練會和微信平臺三種方式，使個人目標與醫院目標在方向、標準、步調上更加一致?！边@種團隊聚合力最終換來醫院目標的達成與突破。

最后，宋茂民還格外提到，在固有組織約束力之余，“如何令任命、去留都與你無關的職工信服并愿為你的目標同奮進、共犧牲”，教練型醫院院長的親和力和感染力尤其需要重點打造。

具體的打造方法有：調動職工積極性，令職工主動實現自己的目標；把員工個人和組織目標融合在一起的管理策略；有效激發團隊，尤其是科室骨干團隊、核心團隊的力量；以醫院文化的形式將管理氛圍固定下來，等等。

領導力綻放路徑

對內蓄足，教練型院長還要善于將領導力對外綻放——

具體如政治修養具備后，就要學會“借勢”：以患者為中心的根本醫療目的，深化醫療衛生體制改革的大環境，“這些都是‘大勢’”，江西省人民醫院原院長時軍分析，“尤其是市縣醫院將在這場變革中充當主力軍角色?！?/p>

以其曾領導的南昌大學第一附屬醫院為例，時軍生動介紹了“借勢”的顯著效果——從一所復旦大學從未進入百名排行榜的醫院，到短短四年時間內躍居榜單第90位——其中“借勢”解決了不少問題，時軍表示。

“比如進行人事制度改革、干部制度改革，解決了人的問題；進行績效改革，解決了錢的問題、公平的問題；進行信息化建設，系統理順醫院的方方面面?！?/p>

時軍坦承，這些事情沒有一件是容易的，“得罪人”，“大家開始都不喜歡做”，“但我們就是要借國家的大勢，經常講改革，讓大家都知道我們國家醫療機構在進行深化改革，我們都是其中的積極參與者、運動員，而不是旁聽者，要讓大家認識到這個形勢，任何人都要知道并接受！”

因勢而生，乘勢而上，順勢而為，“最后大家一看沒有辦法，這是改革的事情，全國都是這么做的，所以最后一點一點，大家每一個人雖然都傷筋動骨，但卻也都認可了?！?/p>

綻放的第二個角度是教授。

“不是教（jiào）授，而是教（jiāo）授”——在濟南千佛山醫院副院長任勇看來，教練型院長學郎平足矣：引領方向，指導培養，監督督導，點燃激情，支持陪伴，結果導向，任勇釋義言簡意賅。

引領方向——任勇回憶自己剛到千佛山醫院時的情景：在濟南市沒有任何聲譽，甚至有聲譽還不如沒有聲譽，因為有一句話叫不怕死的去千佛山；后來，院長孫洪軍到任，馬上確定醫院愿景、方向，即要把醫院建成省內有重要地位、國內有一定影響的臨床研究型綜合性三級甲等醫院，并具備一定的國際交流能力，同時打造山東最好的人文醫院、領導山東醫學新高度。

有了愿景、方向還不夠，還要有價值觀引領。價值觀是什么，任勇定義——是牛人很多的一個單位，人人謙虛、努力，每個人臉上都寫滿價值、方向，再配合學習力、思想力、執行力、表達力，就“更加好得很了”。

指導培養——千佛山醫院醫生最早對非計劃再次手術無任何管理甚至認知，但現在，僅院內一名普通年輕醫護人員都知道需要管理什么、注意什么，這就是指導培養的結果，“尤其是對年輕人多方面的培養，是領導干部的重要職責。”任勇指出。

檢查督導——這也是教練需要做的事：到科室去，到一線去，檢查，督導。

點燃激情——不在激情多高、多熱、多濃、多烈，相反它的韌性、持久性，任勇認為是最寶貴的。

支持陪伴——院長可以讓副院長、處長、主任去努力工作、沖鋒陷陣，但關鍵時刻，院長一定要“為擔當者擔當”。

結果導向——“達不到目的所有前面的智慧、技巧都是兒戲”，任勇的經驗是，拿到任務時要設想，我的結果是什么？任務進行過程當中要預測它的結果是什么？最后任務結束要對比它和最初設想的目標吻合嗎？“以終為始”的管理理念需要每一位管理者時刻銘記，任勇強調。

綻放的第三個角度則是知行合一。

都說一個醫院的文化是院長的文化，一個醫院的風格是院長的風格，有什么樣的院長就有什么樣的醫院，所以，率先垂范是必須的，任勇最后格外強調。

“所有你說的價值觀，所有你說的理念，所有你教的方法都必須在你身上實實在在、真真切切地體現出來、應用出來，否則大家就會對你極度反感，認為你是最虛偽的，說一套做一套?！?/p>

以身作則之后則是“功成不必在我”，任勇認為教練型院長還必須修煉胸懷。

醫院中，講績效誰講得最好？不是院長，而是主管績效的副院長。醫療管理工作呢？也不一定是院長，而是主管醫療的副院長，甚至是一個處長，更甚至可能是一位一線管理同志。

任勇坦承目前在千佛山醫院非計劃再次手術管得最好的不是自己，也不是處長，而是處長手下的一名工作人員。

因此，“功成不必在我”。既然院長教了，員工會了，那就應該給其平臺，放手令其去做，然后出了成績院長注意還不能搶功。

“說不是自己功勞的人才是領袖”——任正非于回憶錄中寫道，華為沒有一項產品是我研發的，沒有一個市場是我打下的，是華為的將軍們“朱可夫”元帥他們干的。雖然他們有缺點，但是他們是功臣，我也有缺點，但是我實在沒有功勞，但是我能夠用好他們，因為我善于妥協，對人們包容，因為我“胸大”！

最后，提純。

介紹了這么多，有院長不禁要問，這些教練型醫院院長的管理經驗是否普適？“必須要提純，變成普遍性才有必然性?！北本┏晒κ拐吖芾碜稍冇邢薰靖笨偛猛跣〉ご鹪?。

一位公立醫院院長目前最多擁有的醫院任職管理經歷不會多于五家醫院，一般為一到兩家，市縣醫院院長多為一家。

但當院長從縣級醫院調任至市級醫院，外界環境變化時，應用于縣級醫院的管理經驗還能直接應用于市級醫院嗎？答案并不確定。

所以，任何基于單一實踐的醫院管理經驗必須要做提純，王小丹表示，就像理論來源于實踐，又同時指導實踐一樣，提純后的醫院管理經驗才能適合所有醫院管理者。

而北京成功使者正是這樣一家經驗提純機構。據王小丹介紹，北京成功使者每天都在和醫院打交道，每年百余家醫院都在不停地與其溝通、交流醫院所面臨的各種問題。十五年的積累使其形成了一個龐大的中國醫療系統數據庫，主要包含了各家醫院在不同發展階段所面臨的主要問題，及與之對應的解決方案。

教練型醫院院長角色構建步驟：

因此，從其提純的角度來看，打造一位教練型的院長，以及打造一個有戰斗力的管理團隊，王小丹結合自己多年接觸的醫院實例，分享了來自北京成功使者的經驗：院長建立醫院發展整體觀的重要性；作為院長必須要關注的三大問題及如何關注：醫院的愿景、目標、戰略是否清晰，團隊戰斗力是否過硬，及如何打造屬于自己的人文醫院。

論壇最后，教練型院長之角色構建終于清晰了起來：所謂教練型領導的含義，在于要求領導者擁有教練型思維模式，擁有教練的基本技能，支持并帶領團隊達成目標，周紅梅總結道。

而教練型管理團隊打造，實際上是讓這個團隊以目標為導向，然后為結果負責，去激發每個人內在的潛能。方式就是從打造一批科室主任開始，再到建立一套規范化教練型管理體系，達到整個醫院的整體升級。更新管理理念，提升管理技能，最后是醫院管理升級——“教練型”（COACH）院長就這樣煉成了！