淺析茂、福新“公司+農戶”模式

陳倩

摘要：“公司+農戶”的合作模式早在民國時期就已出現，面粉行業中的茂新、福新就是典型案例。通過分析發現“公司+農戶”的模式不但能有效控制原材料質量，顯著節約成本，減少資金占用以投入再生產減少企業的管理層級。“公司+農戶”模式下，如何控制和激勵也是值得深思的問題。通過分析榮氏企業的控制、激勵辦法，為現代工商企業提供行之有效的控制方案。

關鍵詞：“公司+農戶”；控制與激勵；茂、福新

一、茂、福新的“公司+農戶”模式

面粉工業是近代民族工業中最重要的行業之一，榮氏在面粉行業中發展最快，投資規模最大，先后創辦了以榮氏資本為中心的，包含申新、茂新、福新三大系統的榮氏企業集團。其中，茂新、福新系統都采取“公司+農戶”的模式解決原材料問題。

由于采取“公司+農戶”的模式收購原料.茂、福新在各主要產麥區都設有專門機構——麥莊來收購、囤積小麥。麥莊向各地收購小麥一般只與當地的糧行打交道。隨后將收購來的小麥運往茂、福新各分廠。糧行的小麥來源主要是各鄉行，鄉行則直接向農民收購。由于麥莊對鄉行和農民的情況不了解，直接交易存在風險，且分散收購不具有規模經濟，不如通過糧行更方便穩妥。而且，此種收麥流程只需要派駐2-3人到麥莊即可，更能節省收購的勞工成本。

二、“公司+農戶”模式的合理性分析

對于生產企業而言，原料的重要性不言而喻。茂、福新的“公司+農戶”模式不但能有效從源頭控制原料質量，還能顯著節約總成本，減少資金占用，簡化管理層級，更好地實現對企業的控制。

（一）嚴格原料質量，創建企業品牌

企業獲得豐厚利潤的來源有兩處：一是進入高利潤行業并且抓住獲利機會；二是在行業中形成了競爭優勢②。在動蕩的民國，企業的獲利能力主要來源于內部資源與能力。茂、福新的快速發展一部分源于其嚴格的選料程序幫助企業形成了品牌資產。1911年.江浙一帶水災嚴重，榮氏企業廠房、棧房內的麥子發霉變質比比皆是，榮德生意識到受潮熱的小麥會影響面粉的色、香、味，取樣實驗之后證實了潮熱的小麥不宜加工磨粉，經過這次實驗之后，他對原料選購及倉庫保管方面有嚴格的規定，要求各處辦麥莊，決不采購失曬熱傷的小麥。發現混有熱壞麥粒、砂石、雜質的。即選雇工揀選。1922年以前茂、福新的原材料采購機構設立在姜堰、高郵、蚌埠、濟寧、泰州、揚州、常熟等地，由于1911年的水災影響，江浙兩地麥源不佳，次年即采購大批四川小麥。粉色更佳。自是兵船牌粉，遂膾炙人口，而為買客所歡迎矣。榮氏前期通過嚴格篩選小麥產地，后期人工篩選、實驗等手段確保原料質量。由于榮氏嚴格的質量管理.“兵船”牌面粉在市場上廣受好評，不僅在國內暢銷，還遠銷英、法、澳大利亞及南洋各國。

（二）顯著節約總成本

茂、福新設立的原料采購機構除山東濟寧外，其余均在江浙重要的產麥區。1903年在無錫創辦茂新面粉廠之后，首先在江蘇省的產麥區姜堰設立麥莊.1908年又在高郵設立麥莊，隨著茂、福新面粉系統的快速發展，用麥量激增，麥莊設置地點不斷增加，到1919年，榮氏先后在安徽蚌埠、江蘇泰州、揚州、常熟、鎮江設立麥莊。茂、福新的面粉廠址除了無錫外，在上海還有好幾個廠，又設有公司辦事處，上海靠近海口，運費比內地廠陸運便宜很多，再加之1905年由上海經蘇州、無錫、常州、丹陽、鎮江至南京的滬寧鐵路也已經開通，尤其滬錫段物流通暢。交通運輸費用低。

以福新一廠為例。由表1可以看出1919-1923年運費及棧租占總生產成本的比重著實很少，交通便宜是茂、福新面粉廠比內地廠更有競爭力的一個重要因素。

1914-1922年是民族面粉工業發展的黃金時代，受面粉行業利潤的吸引，各地粉廠如雨后春筍般破土而出.一時間小麥求過于供。按照供需模型，國內小麥的價格理應上漲，由于面粉市場上寡頭們的聯合，共同掌控著小麥的收購價格。

茂、福新在各地的麥莊何時收購、收麥價格、數量都聽命于上海總公司麥務部的指示.而總公司麥務部對各地麥莊的指示又依據當時上海粉市和面粉交易所的交易情況.如果粉麥交換率不利，為了抑制麥價，即停止收購。在收麥期間，各廠商在麥莊天天碰頭，交換各種情況，商議收購價格，以便采取一致行動。統一行市，麥莊聽從上海粉廠的指示開出麥價，采購價格為阜豐、茂、福新等寡頭把控，農民只是價格的接受者。例如1907年為了應對洋粉傾銷、麥價上漲，面粉行業的七家廠商聯合同業成立了“辦麥公會”.“辦麥規條”中還曾規定每日“商定收麥市價，遵價照收.如遇市價過大成本不敷，即相戒停收”。此種舉動無疑是為了壓低麥價。此外每年小麥登場時，茂、福新還故意多拋出面粉來壓低粉價、麥價，以便購進廉價原料。以上諸多措施反映出在采購國產小麥方面，農民毫無議價能力，而茂、福新有能力操縱市價，降低其采購成本。

（三）減少資金占用

以福新在無錫產麥區辦麥為例，辦麥時，在麥購進之后，即在無錫向錢莊即日賣出申匯，將錢先付還給麥行，無錫錢莊將匯票寄到上海茂、福新總辦事處來收錢。上海方面見票后仍需幾天才能承兌付款。這樣，小麥在無錫購進之后，即日裝船運輸到上海廠里入倉，只需花一夜天時間。小麥一入倉即可動工制造，再花一天時間便可出廠。由于兵船牌牌子硬，銷路暢，貨往往還在車間里沒有制出來，便為客幫訂購一空。客幫訂購時，需將貨款即時付現，此刻貨尚未出廠，便已將貨拋出且收到現款。正好用收入的貨款來償付無錫購進小麥承兌的申匯。通過糧行收購小麥，支付的傭金大約只為麥價的百分之一至百分之一點五左右，根本無需在意。

由于茂、福新的產品在市場上十分暢銷，頗受客幫們青睞，原料還未制成面粉，就已經提前分銷并完成了收款事宜，采購、分銷、收款的無縫對接給予了福新莫大利益，無需自備資金就能完成交易，減少了資金占用有利于投入再生產。

（四）簡化管理層級

企業成長通常選擇橫向聯合、縱向一體化、地區擴張或產品多元化。一般而言，生產企業實行縱向一體化，能牢牢掌控原材料的數量和質量，并且在采購環節有效排除競爭對手。而茂、福新并未采用縱向一體化，相反選擇了“公司+農戶”的原料收購方式.主要是由于麥莊只與糧行接洽，茂、福新在各地設立的麥莊，一般派駐職員二至三人。

一般而言，要擴大企業的規模，勢必要增加企業內部管理人員、管理層級，但是控制的跨度是有限的，在成長過程中，如果控制的損失超過了收益，那么成長必定停滯不前抑或演化失敗。茂、福新選擇將原材料的種植和采購環節“外包”給糧行不僅簡化了管理層級避免控制不利.還能節省管理成本。

三、控制與激勵辦法

原料對于生產企業的重要性不言而喻，如何控制和激勵農民提供優質原材料也是值得深思的問題。洋粉傾銷在近代中國歷史上屢屢發生，隨著一戰落下帷幕，列強卷土重來。為了同洋粉展開競爭，榮氏兄弟投入頗多資源以提高國產小麥的產量、改良品種。

（一）與農業學術機構合作。小麥的供應實為粉廠的命脈，我國小麥經線不足，粉色潔白度差，出粉率不如外麥。王禹卿深知改良小麥品種實為當前要圖。1920年東南大學農學院應上海面粉廠協會之請.在南京建立了一所小麥實驗場，由于地方狹小，第二年在南京大勝關找到一塊新的場地，占地一千三百畝，作小麥和稻米改良之用，該場試驗的小麥計有900余種，以武進的“無芒”、南京的“赤殼”以及日本的“赤皮”3種為最優，這一建議實為榮、王兩氏兄弟的建議。

（二）斥巨資補助農民生產。迨粉廠加增，求過于供，爰陸續派遣廠員分赴各處勸導種麥，更歲集巨資，補助農事試驗場；為改良麥種，榮宗敬特地從美國帶來大量良種——美麥“脫字棉”“郎字棉”（棉籽達10噸），分送各地農村試種，結果成效良好，農民稱之為“改良種”。

（三）重視職業教育，培養專業人才。實業家辦教育在民國時期頗為流行。1947年，榮德生在家鄉無錫創辦了江南大學，下設農學院和理工學院，并首創了我國高等學校面粉專修科，其學生來源半數是茂福兩系統所屬職員。我們可以看出學科的設置與茂、福新的發展需求緊密聯系。

四、結論

近代中國民族面粉行業中的茂、福新廠是采取“公司+農戶”模式的典型案例。文章通過對生產成本、資本、內部控制、質量控制四個方面的解析，不難發現茂、福新面粉廠不采取縱向一體化而采用該模式的原因，即該模式不但能從源頭有效控制原材料質量，還能顯著節約總成本，減少資金占用以擴大再生產，減少企業的管理層級，從而更好地實現對企業的控制。