“雙一流”高校建設背景下高校人事崗位績效管理工作的創新思考

陳凱

摘要：國內大學在推進世界一流大學和一流學科建設背景下，根據高校自身特色堅持以一流為目標，學科為基礎，績效為杠桿，改革為動力的基本建設原則。在以人為本的理念下，高校的人事管理成為影響高校“雙一流”建設的關鍵。優質的師資是高校教育質量的保證，是建設一流大學的基礎。而高校人事崗位的績效管理則為教師的選聘、管理和激勵起重要作用。文章從“雙一流”高校建設背景下的人事崗位績效管理為切入點，創新思考人事崗位績效管理工作。

關鍵詞：“雙一流”高校建設；人事崗位；績效管理

高校人事崗位的績效管理中涉及的利益相關者主要有學校、教師和學生，在“雙一流”高校建設背景下，人事崗位績效管理工作應該從戰略角度選擇促進學校長遠發展的分配戰略。將學校發展和師資能力的提升融合為統一的發展目標，調動教師的內在積極性。人事崗位績效管理是高校內部利益分配手段，引入績效機制，建立績效評價體系，應該將教學質量、教師工作量、科研成果、責任性、執行力度、規范度以及差錯率等指標考慮在內，建立起全方位、多維度的復合分配制度，將教師的個人利益和學校整體利益相統一，在教學和科研上下功夫，實現高校建設“雙一流”的目標，促進高校健康發展。

一、高校人事崗位績效管理工作基本情況

高校人事崗位的績效管理中薪酬設計是直接關系教師個人利益、高校師資隊伍建設和高校教育質量的工作。自2006年以來高校的實行崗位績效制度，一直從屬于事業單位薪酬制度，高校教師一直享受公務員待遇。當前高校內教師的薪酬主要由基本工資、績效工資額津貼補貼組成。其中，基本工資由國家根據經濟發展、物價變動和各行業工作人員的薪酬水平等統籌考慮并實施調控，又可以分為崗位工資和薪級工資。津貼補貼也由國家統一調控，主要津補形式包括交通補貼、高溫補貼和婦女補貼等，可以根據地區發展和崗位要求做適當調整。高校在績效管理中可以靈活掌控的部分只有績效工資，該部分又包括基礎性績效和獎勵性績效，主要參考標準是教師的工作成績和貢獻，而績效工資的發放還是要經過層層審核研究之后報批落實才能實施，所以高校在績效管理工作中的靈活度和可控度較低。

二、“雙一流”背景下，高校人事崗位績效管理工作的不足

薪酬設計和管理在吸引和留任人才中占有重要地位。隨著國際交流程度的提高以及人才和教育國際競爭的不斷深化，社會對前沿科研人才的需求不斷增加，而高效教師作為高素質、高專業、高學歷的人才隊伍，對其管理也應該適應市場化的競爭環境，具有激勵性的薪酬體系建設可以成分發揮薪酬的杠桿作用，為高校吸引和留住全球范圍內的高層次人才。以下是高校績效管理工作中存在的不足。

（一）高?？冃Ч芾頌橐胧袌稣{節機制，不夠靈活

高校的教師薪酬一直由國家財政撥款，對于公務員性質的高校教師，被認為是比較穩定的行業，教師的薪酬保持旱澇保收的狀態，對教師群體而言，長期處于該狀態下，由于缺乏激勵機制喪失活力，對于高校和教師而言，為引入市場調節和競爭機制，使高校一直處于溫水狀態，教師群體呈現發展疲態。

（二）高校教師績效管理缺乏激勵性政策

教師的薪酬由多種因素決定，但實際上主要與基本工資、擔任職務、工齡和學歷和國家補助相關。目前高校的薪酬水平主要與職位晉升和績效指標有關，使個人能力和業績對教師貢獻對工資的影響程度較低。崗位貢獻度未能實現按勞分配、確保合理公平，表現出教師忽視技能提升更多的關注職務和職稱評定。就目前高校年輕教師群體逐漸增多的情況來看，很難起到調動青年教師群體的積極性，激發內在潛能的杠桿作用，青年教師的成長和發展的制度性激勵不足。

（三）績效管理缺乏競爭性，并且激勵機制具有短視缺陷

目前，高校的績效管理工作有所改善，近幾年教授級別的工資有了大幅度提高，但大多數教師的工資仍處在中等水平，國內教師的水平與其他國家相比不具競爭性，高校較難吸引外部優秀人才的加入。并且當前的一些激勵性機制極易產生學術功利化現象，教師達到某種級別，就會缺乏內在提升的動力，在工資改革中長期性的激勵機制沒有建立，對于科研、教學工作量補貼多采用年度分配，短期內無法激發教師積極性。

三、構建激勵性人事崗位績效管理體系

（一）構建公平合理有序的收入分配格局

通過健全收入分配體系，統籌不同分配利益，通過優化收入分配機構和規范收入秩序，建立公平公正、合理有序的收入分配制度。當前高校教師的收入基礎部分主要包括國家基本工資、崗位津貼、職務和工齡。而院校兩級的崗位津貼通過強調崗位性質和職責，由學校統一根據標準發放，?？兘蛸N主要體現教師的業績共享，包括工作量和科研，要根據不同與院系的情況進行平衡。校級崗位津貼和績效津貼有學校根據院系情況統籌安排，并制定一定的制度措施保證實際操作。

崗位津貼直接反應不同崗位的責任和義務，能夠調動教師的內在積極性和潛力，并且具有較大的靈活性和激烈性。人事管理中的績效工作要以崗位為基礎，確定在薪酬設計中的基礎性地位，學校根據院系和學校戰略發展目標制定具體操作方案。按照教師、管理、技術等不同崗位和等級 確定津貼標準，主要遵循崗位職責和工作量確保托底保高。

薪酬體系的構建要靈活且有利于形成良好的競爭環境，通過津貼比例提高和業績浮動變化的部分相結合，能夠起到激勵作用。而績效津貼的設置由學校統一調控，可以包括業績津貼和專項津貼，業績津貼起到基礎性激勵作用，專項津貼可以依據學校戰略規劃確定專項內容，通過薪酬資源的合理調配，由學校根據專項內容制定合理方案，落實實施，活躍教師氛圍，激發內在潛力。

（二）統籌全局，構建合理績效體系

激勵性是世界一流大學設計薪酬制度的共同點和顯著特征。給予物質層面的薪酬激勵效果顯著，是對高校人事崗位工作人員自我價值的體現和自尊心的滿足。不僅可以激勵校內的教師群體，還能吸引外部同行業優秀人才。為了提高高校管理工作的效率和科學性，并對教學和科研工作起到內部激勵的作用，學校應該重視績效薪酬設計工作，將基礎性績效和獎勵性績效相結合，做到內容完善，比例合理。

1. 校級崗位津貼科學、平衡

在“雙一流”大學背景下，學校的崗位津貼應該體現公平、合理的原則?？冃w系的構建要根據學校廣泛的調研和精細的測算。不同崗位的校級津貼應該相對均衡，根據專業技術、管理、工勤等不同性質的崗位權衡對應的體系標準。并根據不同系列的級別設置不同標準，有序完成全校范圍內的崗位津貼調整工作，遵循托底保高的原則，縮小津貼收入差距，體現崗位津貼的保障性作用。高校人事崗位工作中，涉及許多協議工資人員，對于該部分工作人員，要通過協議崗位津貼制的的建立保障其工資同步增長，增加該部分人員的歸屬感，調動工作積極性。

2. 定量與定性相結合，形成工作量津貼和專項津貼結合的分配模式

薪酬設計要體現激勵性，不僅是對教師工作的肯定，也能吸引外部優秀人才。高校建設“雙一流”大學背景下，發揮教師的作用和潛力需要根據以往的績效管理不足進行總結和調整，一流學科和世界一流高校的建設離不開學校的發展規劃，而學校的發展更離不開專業的教師團隊。業績津貼和專項津貼的設置要根據學校的發展規劃，細分各系列指標，根據津貼的總量確定合理的績效津貼方案。研究型高校的基本課時費用較低是普遍實時，導致很多高學歷高職稱的教師往往只完成規定量的課時，這就導致教師資源的浪費，同時也不能保證課時質量，對學校整體教學質量和競爭力的提升有限。因此，應該通過工作量津貼鼓勵教師適當增加課時量，并對工作量津貼進行定量考核，具體的考核辦法可以由教育處會同多部門進行測算，完善工作量津貼激勵辦法，確保該津貼能夠足額直接分配到相關人事人員。而專項津貼需要根據學校自身特色和發展目標進行增刪，在高校轉型期，效率導向是理性的選擇。專項津貼的設置應該服從于學校的整體目標，圍繞學校發展狀況和改革重點進行動態的調整和管理，對攻堅科研，重點學科建設提供支持。發揮薪酬動態管理，確保有效資源的合理利用。

（三）院校兩級動態管理，確保學院自主權

高?？冃Ч芾砉ぷ饔蓪W校制定方案后要具體落實到學院層面，學院根據津貼分配方案實施具體操作。學院對該層級的教師管理更加清楚，因此，一定范圍內的自主調控能夠更好的保證激勵性政策的落實。學校專項津貼的是發展改革的重點，與績效掛鉤，豐富薪酬設計內容。在專項津貼的設置中，要考慮學院的發展和特色，給予院系自主權實施專項津貼管理有利于完善校院兩級管理。對于學校分配的指標，學院要依據教師的崗位職責、工作業績和貢獻以及院系的發展目標，制定合理的專項津貼制度和分派方案。

四、結語

在“雙一流”大學建設背景下，激勵性的崗位績效管理才能激發教學活力，提高教學質量，并適應學校的發展目標，通過績效管理工作的改進，在教學、科研和其它方面進行完善，最大限度的發揮績效管理的優越性，調動學校各級工作人員的配合和積極參與的意愿，有利于學校長遠發展。

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（作者單位：吉首大學）