淺析農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)體系的應(yīng)用

解小平

在當(dāng)前利率市場(chǎng)化環(huán)境下，銀行同業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，粗放式的傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼，資金配置集約化、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)精準(zhǔn)化、效益創(chuàng)造最大化，已成為當(dāng)前傳統(tǒng)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要內(nèi)容。而作為一種精細(xì)化管理的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，近年來(lái)不斷被我國(guó)企業(yè)認(rèn)可和采用，也取得了一定成效。本文主要探析農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的原因和意義。

一、農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)管理現(xiàn)狀

農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)一般采取總行統(tǒng)一管理模式，即對(duì)全行業(yè)務(wù)發(fā)展、績(jī)效考核、預(yù)算管理、人力資源和財(cái)務(wù)資源配置等方面都由總行統(tǒng)籌規(guī)劃與指導(dǎo)。這種管理模式有利于全行統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一行動(dòng)，但也存在一些不足與缺陷，特別是在當(dāng)前利率市場(chǎng)化環(huán)境下，這種粗放式的管理模式，缺乏科學(xué)合理的考核、引導(dǎo)和激勵(lì)機(jī)制，使得農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的支行、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)等經(jīng)營(yíng)單位對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的定位不準(zhǔn)、理念落后、功能單調(diào)、手段單一，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)屬于被動(dòng)接受型，內(nèi)控管理屬于疲于應(yīng)付型，績(jī)效考核屬于數(shù)量擴(kuò)張型。存在問(wèn)題的問(wèn)題主要有：

（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制缺乏科學(xué)性

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算模式下，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)對(duì)于非獨(dú)立核算的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)缺乏一套公允的評(píng)價(jià)方法，對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)成為管理中的難點(diǎn)。傳統(tǒng)的做法主要將存、貸款規(guī)模以及存、貸款增速作為主要考核指標(biāo)，對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)吸收存款的成本難以有效控制，吸收的存款能帶來(lái)多大效益，也無(wú)法進(jìn)行考核與衡量，同樣對(duì)發(fā)放貸款的成本以及貸款引起的風(fēng)險(xiǎn)成本同樣缺乏計(jì)量手段。有些營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量大、市場(chǎng)份額大，但增幅不大，作了大量工作卻沒(méi)有得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)；而有些營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)量小、存款余額小，但增長(zhǎng)幅度較快，得到了較高的獎(jiǎng)勵(lì)。這就使得各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有得到公允的評(píng)價(jià)，不利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、也不利于提高基層員工的效益觀念。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制不夠精細(xì)化

農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)一般還未能支撐細(xì)化至營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)層級(jí)的預(yù)算管理。而且對(duì)支行編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，基本以利息收入、存貸款規(guī)模、人數(shù)等為編制基礎(chǔ)，很少考慮利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率等效益類(lèi)指標(biāo)，難以體現(xiàn)財(cái)務(wù)資源與效益之間的直接聯(lián)系，難以有效提高營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)效益經(jīng)營(yíng)的重視程度。

（三）支行對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理能力尚待加強(qiáng)

據(jù)了解，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的支行基本沒(méi)有對(duì)其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，也沒(méi)有相對(duì)系統(tǒng)科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和績(jī)效考核等管理機(jī)制，造成營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)這個(gè)一線營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)動(dòng)力不足、營(yíng)銷(xiāo)目的不明，仍以“規(guī)模”為主要營(yíng)銷(xiāo)方向，在業(yè)務(wù)拓展中對(duì)“效益”因素考慮較少等問(wèn)題。

（四）營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人缺乏財(cái)務(wù)資源使用主動(dòng)權(quán)

在支行與營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)之間“統(tǒng)賬統(tǒng)算”的傳統(tǒng)模式下，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人沒(méi)有業(yè)務(wù)招待費(fèi)和業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)等相關(guān)財(cái)務(wù)資源使用的主動(dòng)權(quán)，同時(shí)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對(duì)其實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)等費(fèi)用也沒(méi)有精打細(xì)算的動(dòng)力，實(shí)際上該部分費(fèi)用的支配權(quán)基本都集中于支行負(fù)責(zé)人，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人難以有效利用業(yè)務(wù)招待費(fèi)和業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)等以維護(hù)或拓展業(yè)務(wù)。支行負(fù)責(zé)人支配該部分財(cái)務(wù)資源時(shí)，很少考慮營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)造效益的能力，難以體現(xiàn)財(cái)務(wù)資源與效益之間的直接聯(lián)系，從而難以有效提高營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)對(duì)效益經(jīng)營(yíng)的重視程度。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)理論體系

基于農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)存在上述經(jīng)營(yíng)管理困難，因此有必要引入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴經(jīng)營(yíng)從經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)兩個(gè)層面強(qiáng)調(diào)以人為本，鼓勵(lì)全員參與經(jīng)營(yíng)，激勵(lì)每個(gè)員工努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。阿米巴經(jīng)營(yíng)要求建立一套內(nèi)部核算制度，將整個(gè)經(jīng)營(yíng)主體從內(nèi)部劃分為各級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)單位，建立科學(xué)公允的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，以滿足獨(dú)立核算要求。并將各級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)成果反映在阿米巴報(bào)表上，以供每一位阿米巴員工時(shí)時(shí)查詢，激發(fā)大家及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，有針對(duì)性的采取改進(jìn)措施，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)效益的提升。農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，需要具備以下幾項(xiàng)基礎(chǔ)條件：

（一）阿米巴組織

基于農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理組織，建立阿米巴組織體系，可以按照組織的級(jí)次分級(jí)，一級(jí)阿米巴主要是支行、事業(yè)部等組織，在支行一級(jí)阿米巴之下進(jìn)一步細(xì)分二級(jí)阿米巴，如分理處等營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。

（二）阿米巴內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈

從阿米巴經(jīng)營(yíng)角度看，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)需構(gòu)建以內(nèi)部利潤(rùn)核算為基礎(chǔ)的全價(jià)值鏈核算管理體系。在價(jià)值鏈上，通過(guò)制定科學(xué)、公允的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，進(jìn)行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移交易。如農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)借助管理會(huì)計(jì)工具，構(gòu)建的資金價(jià)值鏈如下圖所示。

（三）阿米巴預(yù)算體系

阿米巴預(yù)算體系對(duì)于一般制造業(yè)企業(yè)而言，是一套產(chǎn)、供、銷(xiāo)為一體的預(yù)算體系。而應(yīng)用于農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)，是一套集業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、資本等在內(nèi)的全面預(yù)算管理體系。

（四）阿米巴核算

對(duì)于農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)而言，阿米巴核算一般以每一個(gè)銀行賬戶為最小核算單位，從全收入、全成本角度核算出各級(jí)阿米巴經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)部利潤(rùn)（經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）和風(fēng)險(xiǎn)資本回報(bào)率等效益評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成阿米巴會(huì)計(jì)報(bào)表，根據(jù)報(bào)表進(jìn)而形成農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)和管理所需的各類(lèi)分析報(bào)告。

（五）阿米巴績(jī)效管理

阿米巴以內(nèi)部利潤(rùn)考核為導(dǎo)向，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部利潤(rùn)=存貸款FTP利息差+非利息收支凈額-營(yíng)運(yùn)成本-風(fēng)險(xiǎn)成本-稅務(wù)成本-資本成本。

（六）阿米巴信息化

阿米巴核算需要對(duì)每一個(gè)阿米巴單位每天的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，涉及較大的核算量，因此一個(gè)支持阿米巴經(jīng)營(yíng)體系的信息系統(tǒng)是實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要保障。農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)一般已建立管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，可以支持阿米巴信息化。

三、實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的意義

農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，可以提升各級(jí)阿米巴人員素質(zhì)、控制各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本、提高經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型發(fā)展和效益提升。

（一）控制各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本，由“要我做”向“我要做”轉(zhuǎn)變

一是由“要我試”變?yōu)椤拔乙嚒保鲃?dòng)嘗試管理創(chuàng)新模式。二級(jí)阿米巴積極采取“一內(nèi)一外”、“人+機(jī)器”等創(chuàng)新服務(wù)模式，根據(jù)實(shí)際需求，部分二級(jí)阿米巴還采取周末不營(yíng)業(yè)制度，能夠有效提高單位時(shí)間資源使用效率。二是由“客戶要辦”變?yōu)椤耙龑?dǎo)客戶辦”，積極改變客戶儲(chǔ)蓄行為。阿米巴前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)人員在業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)考慮規(guī)模因素的同時(shí)，也關(guān)注客戶需求所消耗的成本，加大對(duì)活期存款營(yíng)銷(xiāo)力度，引導(dǎo)定期存款存期，在保證流動(dòng)性的前提下，逐步減少長(zhǎng)期定期存款占比。

（二）提高經(jīng)營(yíng)管理水平，由“粗放賬”向“精細(xì)賬”轉(zhuǎn)變

一是業(yè)務(wù)決策精細(xì)化。各級(jí)阿米巴管理人員通過(guò)對(duì)內(nèi)部利潤(rùn)內(nèi)容講解、分析評(píng)估，使各級(jí)阿米巴員工深入了解內(nèi)部利潤(rùn)在各級(jí)阿米巴考核中的比重，以及與其他考核指標(biāo)間的聯(lián)系，使阿米巴營(yíng)銷(xiāo)人員逐步關(guān)注“效益”目標(biāo)，盡可能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤(rùn)最大化；二是費(fèi)用管理精細(xì)化。通過(guò)將費(fèi)用預(yù)算由總行下達(dá)至一級(jí)阿米巴，再由一級(jí)阿米巴下達(dá)至二級(jí)阿米巴，使得各級(jí)阿米巴費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化和明細(xì)化。部分一級(jí)阿米巴將業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)的預(yù)算額與二級(jí)阿米巴的業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)規(guī)模相掛鉤，突顯效益原則。在這種預(yù)算管理機(jī)制下，空調(diào)開(kāi)啟時(shí)間及溫度設(shè)定范圍、宣傳品申請(qǐng)和使用等日常細(xì)節(jié)成為每一位阿米巴員工關(guān)心的內(nèi)容，力所能及促進(jìn)各級(jí)阿米巴做好成本控制。

（三）提升各級(jí)人員素質(zhì)，由“執(zhí)行人”向“管理人”轉(zhuǎn)變

一是一級(jí)阿米巴（支行）管理人員，對(duì)于會(huì)計(jì)主管而言，通過(guò)阿米巴內(nèi)部利潤(rùn)考核及費(fèi)用預(yù)算編制等經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)主管職責(zé)重心由“會(huì)計(jì)核算”向“經(jīng)營(yíng)管理”轉(zhuǎn)變。二是二級(jí)阿米巴（營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)）負(fù)責(zé)人，推動(dòng)其所在阿米巴員工了解內(nèi)部利潤(rùn)考核的實(shí)質(zhì)以及與規(guī)模、價(jià)格、財(cái)務(wù)費(fèi)用等之間的關(guān)系，提升對(duì)整個(gè)二級(jí)阿米巴主營(yíng)業(yè)務(wù)和費(fèi)用執(zhí)行等方面的管理能力，由“單一信貸員”向“綜合管理者”轉(zhuǎn)變。三是各級(jí)阿米巴員工，以內(nèi)部利潤(rùn)考核為指揮棒，在業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)和維護(hù)過(guò)程中，關(guān)注貸款客戶結(jié)構(gòu)和利率水平，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和利率平衡，增強(qiáng)客戶價(jià)值綜合考量意識(shí)，由政策“執(zhí)行者”向客戶“管理人”轉(zhuǎn)變。