圖書館開展內部顧客管理的對策與思考

紀 超 展姍姍 趙曉菊

(1山東省圖書館，山東濟南 250100；2山東醫(yī)學高等專科學校圖書館，山東濟南 250002；3壽光市發(fā)展和改革局，山東壽光 262700)

1 引言

隨著我國公共文化服務事業(yè)的深入開展，越來越多的社會讀者愿意走進圖書館、認識圖書館，利用圖書館進行自我學習和提高。讀者閱讀熱情的不斷高漲，對圖書館的服務水平提出了更高的要求。為順應形勢的發(fā)展，圖書館也在效法現代服務行業(yè)的理念，大力提倡“讀者第一，服務至上”。在傳統(tǒng)管理觀念中，顧客只是一個狹義的概念，僅僅指外部顧客，即使用組織產品或服務的消費者。當代圖書館的管理，大多基于狹義顧客模式——僅僅以外部顧客(讀者)為中心，而以內部顧客視角研究圖書館的內部管理者較少。從現代企業(yè)管理視角來看，內部顧客滿意是外部顧客滿意的前提和基礎。如圖1所示，當內部顧客滿意度達到一定程度后，外部顧客滿意度才能由負值提升為正值。

圖1 內、外部顧客滿意度關系圖[1]

因此，圖書館要提升滿意度，僅僅關注外部顧客(讀者)的需求是遠遠不夠的。本文試圖突破傳統(tǒng)的狹義顧客模式，從廣義顧客的視角出發(fā)，闡述內部顧客管理的涵義，對圖書館應用內部顧客管理的可行性、意義及具體措施進行一番分析和梳理。同時，結合圖書館的具體工作實踐，為改善各類型圖書館的內部管理，提出一些新思路和具有可操作性的措施及建議。

2 內部顧客管理的涵義

2.1 內部顧客的起源

內部顧客概念來自于企業(yè)的管理實踐。1961年，美國學者費根堡姆首先提出了全面質量管理(TQM)，TQM的重要內容之一就是內部顧客理論。該理論經過幾十年來的不斷發(fā)展與完善，已經成為重要的企業(yè)管理理論，廣泛應用于世界著名企業(yè)中。日本的豐田汽車、美國的通用電氣及摩托羅拉都是內部顧客管理的倡導者和踐行者。

2.2 內部顧客的定義

ISO9000:2005標準中的3.3.5條款對“顧客”的定義是“接受產品的組織或個人”。[2]它既包括組織的外部顧客(即使用組織產品或服務的消費者)，也指組織內部的生產、服務提供過程中，接受前一個過程輸出的部門、崗位和個人。這就是廣義顧客的概念。在組織內部，普遍存在著供方與顧客的關系：下一道工序是上一道工序的內部顧客，下游部門是上游部門的內部顧客。[3]具體到圖書館來說，內部顧客按照相互關系不同，分為三類：

(1)權屬顧客：由圖書館內部的權利義務關系產生的顧客關系。基層員工是中層管理人員(各部門負責人)的顧客，中層管理人員是高層管理人員(館長、副館長)的顧客。

(2)職能顧客：圖書館職能部門之間因為業(yè)務往來，普遍存在著服務與被服務的關系。例如，圖書館的后勤部門(如安保部門，人事部門，財務部門，物業(yè)部門，總務部門等)為直接面對讀者的一線部門(如外借部門，閱覽部門等)提供必要的資源、支持及服務，因此，一線部門是后勤部門的顧客。

(3)工序顧客：20世紀50年代，日本企業(yè)質量管理專家石川馨博士(Ishikawa Kaoru)提出“下一個過程是你的顧客(The next process is your customer)”。[4]圖書館在日常的管理活動中也存在著上下游業(yè)務鏈，由此產生的服務與被服務的關系，構成工序顧客。例如，在圖書流通環(huán)節(jié)中，一般遵循“采—分—編—典—流”的流程，其中，借閱部門是編目部門的顧客，編目部門是采訪部門的顧客。[5]

圖書館內部顧客管理的核心就在于，通過內部顧客理念的導入，改善內部管理，實現內部顧客的滿意，逐步將以外部顧客(讀者)為關注焦點的傳統(tǒng)模式，轉變?yōu)橐詢炔款櫩凸芾頌榛A，進而達成內、外部顧客雙滿意的新型管理模式。

3 加強內部顧客管理的意義

3.1 加強內部顧客管理是踐行圖書館相關法律法規(guī)的必由之路

《中華人民共和國公共圖書館法》第四十二條提出，“公共圖書館應當改善服務條件、提高服務水平。”[6]《公共圖書館服務規(guī)范》(GB/T 28220-2011) 4.3條款中指出，“公共圖書館應……不斷改進服務質量,統(tǒng)籌兼顧服務資源、服務效能。”[7]以上法律法規(guī)、國標中，均對增進圖書館服務質量、改進服務水平、提升服務效能做出了明確的規(guī)定，體現出圖書館應以外部顧客(讀者)為關注焦點。而樹立內部顧客理念，為圖書館實現這一目的提供了思想基礎；建立健全內部顧客管理制度，則為其提供了組織保障。因此，加強內部顧客管理，既是圖書館相關法律法規(guī)的隱含要素，也是實現有關要求的有效工具。

3.2 有利于減少管理成本，提高管理效能

內部顧客理念的缺失，表現為員工服務意識低下，工作質量降低，缺乏協作意識，在工作中較多的關注自身和所屬部門，缺乏系統(tǒng)思維和大局觀，導致提供給“下一道工序”的產品或服務的質量大打折扣。位于“下一道工序”的部門或個人，除了自身工作任務外，還需花費大量的人力物力甚至財力來彌補上游部門或個人的工作漏洞，不但增加了工作量，還造成了大量的資源浪費和機會成本。加強內部顧客管理，有利于增強員工的質量意識、大局意識，讓改善自身工作質量變成一種自覺自愿的行動，從而有利于提高圖書館整體的服務效能。

3.3 有利于實現館員和讀者的雙滿意

圖書館業(yè)務的正常開展，離不開各級員工的共同努力。能不能充分調動館員的積極性，使他們自覺自愿的為圖書館的共同目標奮斗，取決于是否高度關注館員滿意度。有學者進一步提到：館員滿意是讀者滿意的基礎，是實現讀者滿意的先決條件。因此，在圖書館管理過程中，應樹立雙滿意概念。[8]

圖書館開展內部顧客管理的最終目的是建立起和諧、穩(wěn)定、高效的圖書館團隊，始終保持較高的館員滿意度。在此基礎上，使館員有條件為讀者提供高質量、高標準、高效率的服務，進而從根本上提高讀者滿意度。有利于實現館員滿意和讀者滿意的相互促進和良性互動。

圖2 內部顧客滿意和外部顧客滿意的良性互動[9]

4 內部顧客理念缺失帶來的現實問題

4.1 文獻資源建設問題

文獻資源建設是圖書館的核心業(yè)務之一，一般由采訪、編目、流通、后勤等多個職能部門共同負責,形成了一條上下游業(yè)務鏈。各部門業(yè)務環(huán)環(huán)相扣，緊密相連，屬于前文1.2中所述的“工序顧客”關系。在圖書館文獻資源建設工作中，如果各部門能樹立內部顧客理念，服務好自己的工序顧客，同時注重業(yè)務交流與信息溝通，就能夠建立并保持較為科學、完善的館藏體系，以滿足廣大讀者的需要。否則，就會產生所藏非所需，所需非所藏的現實問題。

4.2 設備設施維護管理失位

隨著信息社會的不斷發(fā)展，信息技術和現代圖書館的聯系越來越緊密。大數據，云計算，數據庫管理系統(tǒng)，物聯網、AR等現代化信息技術為讀者提供了海量信息，大大節(jié)約了讀者的時間和精力。然而，由于設備設施管理部門，未能意識自身是面向讀者的一線部門的“職能顧客”，造成日常維護管理不到位。這不僅給被服務的一線部門帶來工作阻力，而且極易給讀者造成較差的使用體驗。比如讀者卡個人信息錯誤，自助借閱設備運行失常，門禁異常報警，官方網站、微博和微信公眾平臺無法正常登陸使用等等。因此，不服務好“職能顧客”，就無法使設備設施發(fā)揮應有的作用，更無法令讀者滿意。

4.3 信息不對稱現象普遍存在

目前圖書館的組織形式以直線職能制較為多見，這種組織形式下各部門往往以本部門工作為中心，強調本部門的重要性，而部門之間橫向聯系較少，信息溝通存在許多障礙。圖書館內部，職能部門與職能部門之間，一線部門與一線部門之間多屬于條塊分割，各部門往往各行其是，與其他部門的信息溝通較少。尤其是直接向讀者提供服務的一線部門，在應對讀者越來越豐富的信息咨詢時，由于溝通不暢、信息掌握不全，就可能產生信息謬誤，甚至無法解答的情況，極易引起讀者抱怨。

4.4 增加管理成本，破壞內部環(huán)境

內部顧客理念的缺失，將會大大降低圖書館的管理效能，從而帶來一系列顯見和隱藏的管理成本，主要包括：

(1)時間成本

個人工作效率低下，完成工作任務的時間延長。此外，不能把事情一次性做對，無休止的返工，帶來了大量的重復工作，從而勢必影響影響整體的工作進度。

(2)人力成本

大量的時間成本，往往需要設置更多的崗位，增加更多的人員來彌補。這就造成管理幅度的增加，機構臃腫，勢必增加人力成本。

(3)物力成本

現代公共圖書館為實現“以讀者為根本”的目標，投入了大量的物力成本，例如RFID自助服務系統(tǒng)，智能化設備設施等。同時大力引入社會力量，開展“云借書”、快遞送書等新型的服務活動。沒有高效、有序的內部管控，這些便民措施就難以保證長期有序、穩(wěn)定的實施，巨大的物力投入就難以完全轉化為圖書館的實際效益，甚至會成為引發(fā)讀者抱怨的導火索。

(4)情緒成本

以上成本的持續(xù)增加，將在潛移默化中不斷的降低內部顧客的滿意度。長此以往，圖書館員工的工作熱情不斷降低，積極性受到抑制，負面情緒逐漸累積，這不利于圖書館打造積極、團結、和諧的內部環(huán)境，甚至會影響圖書館的職能發(fā)揮和長遠發(fā)展。

5 加強內部顧客管理的對策及建議

在圖書館的日常運行過程中，每一個部門(包括臨時組織)，每一個崗位(包括外包崗位)，每一個員工(包括非正式員工)的工作質量和工作結果都在影響著其他部門、崗位和員工，從而影響到外部顧客——讀者的滿意度。[10]因此，在圖書館中導入內部顧客管理，就必須要求圖書館全體人員充分認識到自身工作與讀者滿意度的關系，具備識別自身的內部顧客的能力，主動了解內部顧客的需求，為他們提供滿意的產品或服務。與此同時，還應當提升自身的工作質量和效率，杜絕不合格的產品或服務流入“下一道工序”。具體可參照以下四點建議：

5.1 革新舊觀念，導入新理念

企業(yè)流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:管理者和工人的思想意識決定了生產作業(yè)的狀況。[11]具體到圖書館，中高層管理者和基層員工的思想意識決定了圖書館管理和服務的狀況。我國圖書館大多屬于事業(yè)單位或非營利機構，在管理體制上采取封閉式管理機制，傳統(tǒng)的管理理念，導致工作人員只能采取低層次、消極等待的被動服務。[12]長期以來形成了諸如“只有一線部門才服務讀者”，“服務顧客與我無關”，“我的工作很稱職，無需改進”，“差不多就行”，“工作失誤還有領導或其他同事補救”，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”等等消極、負面、錯誤的工作理念。因此，革新傳統(tǒng)觀念，盡快摒棄有害的工作理念，及時導入來源于現代企業(yè)管理的內部顧客理念就顯得尤為重要。日本著名質量管理專家石川馨認為：要提升產品或服務的質量，就要對各部門人員進行教育，質量工作要始于教育，終于教育。因此，圖書館應該在全館范圍內開展內部顧客理念的宣傳教育，在具體實踐中，建議在以下7個方面(5W2H)著手：

(1)Who誰在使用我提供的產品或服務？誰是我的顧客？

(2)What我的顧客的需求是什么？

(3)Where我應該在哪里向我的顧客提供服務？

(4)When我應該在什么時候向我的顧客提供服務？

(5)Why為什么要服務好我的內部顧客？

(6)How如何做才能服務好我的內部顧客？

(7)How much要使我的顧客滿意，我應當做到何種程度？

5.2 引入目標管理

目標管理(Management by Objective)是組織為實現宗旨，充分調動員工積極性，通過個體與群體的自我控制與協調，以實現個人目標，從而保證實現共同目標的管理手段。當前各類圖書館實行崗位責任制，對各部門職責、各崗位職責進行了明確的定位。目標管理將職責細化，通過建立一系列目標，確保崗位責任制的有效實施。因此，目標管理是崗位責任制的助推劑：一方面，員工為了實現個人目標，就會主動提升自身的工作質量，從而避免向自己的內部顧客輸入不合格的產品或服務。另一方面，為了保證集體目標的實現，圖書館各級員工必須主動研究自身內部顧客的需求，員工之間、部門之間會主動加強業(yè)務聯系，積極尋求協作和信息溝通。因此，目標管理有助于圖書館部門職責和崗位職責的落地。

圖書館引入目標管理的基本方法是：將圖書館的共同目標(即館級目標)逐級分解，首先分解為部門目標，再進一步分解為個人目標。制定目標時應遵循“SMART原則”：

(1)S(Specific)——目標應該是具體的。諸如“盡力為讀者提供服務”這樣較籠統(tǒng)的口號性目標是沒有實際意義的。

(2)M(Measurable)——目標應該盡可能的量化，以方便考核。

(3)A(Attainable)——目標不能低于或等于現狀，也不宜過高。應該在付出努力的情況下是可以完成的。

(4)R(Relevant)——個人目標、部門目標應注意與圖書館整體目標的關聯性。

(5)T(Time-bound)——目標應該有時間限制，應在規(guī)定的時間內完成。

表1列舉了圖書館核心部門的建議目標。各部門應該結合本部門的主要工作職責，由部門負責人主導，在全體部門人員的參與下共同設置。目標不宜過多，以二到三個為宜。

表1 圖書館部門目標

5.3 建立內部考核機制

建立內部考核機制是圖書館開展內部顧客管理的核心內容。只建立目標而忽略定期考核，那么目標管理就有可能流于形式，內部顧客管理也就成了空中樓閣。考核不是額外增加員工的工作壓力，而是以制度的方式，激勵每個員工自覺自愿地樹立內部顧客理念。考核的方式主要是依據考核標準，對各部門各員工的目標完成情況進行統(tǒng)計。考核標準應由圖書館管理層在實際調研的基礎上，進行反復研究、推敲，力求科學、公正，必須能夠客觀的反映本館目標管理的實際情況。此外，在每季度、年中或者年底，有業(yè)務往來關系的部門、個人之間互相評分，統(tǒng)計內部顧客滿意率。考核的結果應計入績效。考核優(yōu)秀者，應給予一定的物質與精神獎勵，包括但不限于績效獎金、休假、培訓等，特別優(yōu)秀者，應在評優(yōu)、選干、職稱定級等予以優(yōu)先考慮；未通過考核者，應由所在部門負責人主持整改，分管領導進行監(jiān)督，并由其內部顧客對整改情況進行驗證和評議。所有考核結果，應形成文件，在全館范圍內公示。

5.4 打破部門壁壘，拓展溝通渠道

現代圖書館普遍非常關注外部溝通，即與讀者的溝通，而圖書館的內部溝通卻很少提及。日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助先生認為：企業(yè)管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。[13]對于圖書館而言，內部溝通是外部溝通的基礎。如果部門壁壘森嚴，內部溝通存在障礙，就會大大影響與讀者的溝通效果(如前文2.3所述)，極易引發(fā)讀者抱怨和投訴。因此，打破部門壁壘，促進有效溝通，是落實內部顧客管理的必由之路：

(1)圖書館各部門之間互派員工進行崗位輪換。輪崗的原則是堅持總體穩(wěn)定，局部輪換。同時，應注意確定輪崗周期。角色與角度的轉換，有利于破除本位主義，消除部門隔閡。

(2)建立并保持周會、晨會制度。各部門、各班組負責人利用會議時間向員工傳遞指示和信息，同時認真聽取所屬員工日常工作中的問題反饋，及時處理遺留問題，做到信息的上傳下達和互通有無。

(3)部門間建立工作聯系單制度。凡重大事項、異常情況，需要多部門協作時，應避免口頭或網絡溝通，而要以填寫工作聯系單的方式，將協作事項、各部門分工等重要內容形成書面文件，同時嚴格控制聯系單的編制、審核、簽發(fā)和簽收。以此保證內部溝通的規(guī)范性、時效性及可追溯性，防止推諉扯皮，減少組織內耗。

(4)為縮短信息傳遞時間，避免溝通漏斗，促進有效溝通，圖書館應在常規(guī)溝通渠道之外，針對重大或特殊事項，設立特殊溝通渠道。例如，設立“館長信箱”“館長接待日”等。以此保證圖書館高層與基層信息的互通有無。

除了工作范圍內的溝通，圖書館可以利用工會，提供更多的溝通機會，例如組織興趣小組、技能大賽、文藝匯演、拓展訓練、運動會等等，讓來自不同崗位的員工能夠在輕松愉快的環(huán)境中充分交流、加深了解、增進感情、相互學習與提高，進而達到消除隔閡，逐步樹立內部顧客理念，建立共同愿景的目的。

6 結語

習近平總書記在黨的十九大報告中指出：我國社會的主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾。[14]而就圖書館行業(yè)來說，普遍存在著讀者日益增長的多樣化的文化需求與圖書館服務水平有限之間的矛盾。圖書館要改善甚至解決這一矛盾，只將關注點放在直接與讀者打交道的一線窗口部門是遠遠不夠的。窗口管控必須建立在內部顧客管理的基礎之上。只有在圖書館內部管理順暢、高效的前提下，加強窗口管控才能收到最佳效果。因此，要從根本上提升讀者滿意度，就必須在全館范圍內牢固樹立內部顧客理念，深入開展內部顧客管理，實現內部顧客滿意，這是圖書館開展一切業(yè)務的基石。只有這樣，才能提升圖書館內部的管理效率，降低管理成本，有效增強館內凝聚力，將“以讀者為根本”真正落到實處。