企業知識管理案例分析

2018-08-27 01:41:23朱璦懌

求知導刊 2018年11期

朱璦懌

摘要：隨著知識經濟的日益崛起，企業的經營和持續發展從主要依賴資本、自然資源、勞動力等傳統資源，逐漸轉變為更多地依賴技術創新、專業知識等智慧資產，知識管理正逐漸成為現代企業管理的核心內容，其發揮的作用也日益明顯。文章以華為技術有限公司為例，分析企業如何在開放式創新的過程中進行知識管理并走向成功，以推動我國企業更好地開展知識管理活動并不斷創新。

關鍵詞：知識管理;開放式創新;現代企業管理

中圖分類號：F426.63?文獻標識碼：A

一、企業中的知識管理

霍頓（Horton）于1979年從資源管理演化的角度首次提出了“知識管理”這個概念。之后，一些學術機構和企業進行了知識管理方面的探索和實踐。

1988年彼得·德魯克（Peter F.Drucker）在《新型組織的出現》一文中指出，由于信息技術的發展，企業將進入新的形態。他認為，未來的典型企業應該被稱為信息型組織，它以知識為基礎，由各種各樣的專家小組構成，雇員隊伍的重心從體力員工和文案員工迅速轉向知識型員工;這種新型組織在決策過程、組織結構和工作方式上都將發生巨大的改變，它將更多地強調個人在人際關系和溝通交流中的責任。他強調，知識社會是一個組織的社會，其核心是管理，管理使今日所有的知識成為有效。此后，德魯克又分別在《后資本主義社會》和《21世紀的管理挑戰》中進一步闡述了其知識管理的新思想，將過去百年來經濟發達國家生產力的迅速提高和經濟的快速增長看作“將知識應用于工作的結果”。

目前國內將知識管理分為狹義的知識管理和廣義的知識管理。狹義的知識管理是針對知識本身的管理，包括對知識的創造、獲取、加工、存儲、傳播和應用的管理。廣義的知識管理不僅包括對知識本身的管理，還包括對與知識有關的各種資源和無形資產的管理，涉及知識組織、知識設施、知識資產、知識活動、知識人員等的全方位、全過程的管理。在該案例分析中所說的知識管理是指廣義的知識管理。

二、華為公司具有開放式創新特色的知識管理

華為技術有限公司成立于1988年，是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。30余年間，華為從一個注冊資金只有2萬元人民幣的小公司，發展成為營業總額超過2500億元人民幣、進入國際供應鏈并具有國際競爭力的大公司。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，包括45家全球前50強的運營商，在全球建立了108個分支機構，營銷和服務網絡遍及全球?？v觀華為的發展歷史，在開放式創新背景下進行有效的知識管理可謂是華為成功的秘訣之一。華為的知識管理體系見下圖。

總體來看，華為的知識管理主要分為以下三個層面。

1.知識引進：獲取知識

華為剛剛進入通信領域的時候，西方公司在這個領域里已經持續積累了數十年，要消除這幾十年形成的技術鴻溝，短期是很難做到的。如果投入大量人力、物力從頭開始研究探索，重復開發，這樣成本太高，時間太少，同時也會錯過市場機會。因此，華為并沒有選擇“閉門造車”、刻意追求自主創新，而是在學習西方公司產品的基礎上推出改良的產品。華為的第一款產品BH01是一個24口的用戶交換機，屬于低端機。之所以選擇從該產品做起，是因為當時交換機的技術已經比較成熟，有現成的產業鏈資源可以直接利用。后來，華為根據客戶的一些產品改進需求，加入了一些小創新，推出了BH03用戶交換機，借此贏得了一批客戶，并在競爭市場上逐步求得生存。華為公司的創新觀念，就是勇于承認與西方公司的差距，以虛心和開放的心態，在繼承前人創新成果的基礎上持續并進行創新。在后來對外合作的過程中，華為也始終堅持“技術拿來主義”，即勇于借鑒別人的科研成果。在新產品開發中，華為要求研發人員盡量引用公司已擁有的成熟技術，以及可向社會采購的技術，若利用率低于70%，而新開發量高于30%，就只會提高開發成本，增加產品的不穩定性，這不僅不叫創新，反而是一種浪費。這種積極跟隨與借鑒的研發策略，也從另一個角度說明了華為對開放式創新靈魂的把握。

2.知識研發：創造知識

（1）巨額的研發投入。電子信息產業具有高投入、高風險、高回報的特點，技術發展迅速，如果沒有強大的資金支持與技術研發能力，是很難在市場中保持競爭優勢的。華為在研發上不惜血本投入，每年都將10%的銷售收入和政府科研財政支出的大量補貼用于產品的研究和開發上，并且將研發投入的10%用于前沿技術、核心技術及基礎技術的研究和跟蹤。正是華為對研發投入的高度重視與其大力的資金投入成就了華為僅僅成立23年就連續多年位列全國百強電子前列的地位，并成為美國Fast Company雜志2009年評選的最具創新力公司五強之一。2013年，華為的主營業務收入為2390億元人民幣，研發投入達到307億元，占其主營業務收入的12.8%，是同年百強電子企業平均5.1%研發投入的兩倍多。從2004年到2013年，華為累計用于研發的投入達到1510億元人民幣，已連續5屆蟬聯電子信息百強企業名單榜首。

（2）企業內外部人才通力合作。高技術產業的競爭，實質是人才的競爭、人的創造力和潛力的競爭。1998年正式出臺的《華為公司基本法》中明確規定：“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富;尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求;我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標?！?/p>

為聚攬優秀專業技術人才、提高企業自主研發能力，即使在初期資金很緊張的情況下，華為仍不惜用高薪聘用高素質的員工。目前，在華為的15萬名員工中，有7萬名是研發人員，占員工總數的45.36%。龐大的知識型員工隊伍，為華為夜以繼日的研發提供了充足的人才資源。在拓展國際市場的過程中，大量外籍員工的加入，特別是當地研發人員的加入，使企業與當地文化得到了充分融合，研發效率在開放式創新的背景下得以空前提高。

（3）從客戶處獲取創新資源。華為公司的副總裁宋柳平認為，企業的創新應當是滿足客戶需求的開放式創新，是質量好、服務好、成本低的最基本條件。華為將消費者本身視為一個巨大的創新資源寶庫，強調客戶需求是華為發展的原動力，在產品或服務推出之前就完全了解顧客的需要，使得最終產品獲得足夠的完善?！翱蛻羰俏覀兩娴奈ㄒ焕碛伞北涣袨槿A為價值觀的第一條。

在華為，市場營銷和服務人員占員工總數的33.32%，將客戶視為其一切工作的核心。為充分利用其龐大的知識型員工隊伍為客戶提供服務，華為組織并建設起公司知識庫，廣泛采集與企業經營發展有關的各種經驗和知識，經過分類編目，使用計算機及網絡技術存儲和積累起來，成為企業知識共享和使用的必備基礎結構，構成了公司知識管理的重要組成部分，形成了企業知識資源的集散中心，實現了對知識的有序管理。在為運營商提供優質設備及一套完整的解決方案的基礎上，華為還會告訴客戶未來會有哪些方面的顯性與隱性成本，以及這些成本都有哪些好處。華為的解決方案一直力圖為客戶提供最大化的價值。

另外，華為還設立了專門的客戶需求研究部門，在全球各地與客戶交流，傾聽客戶聲音，將顧客集成到創新過程，將客戶的需求反饋到研發部門，形成產品發展的路標，開發出滿足客戶需求的優質產品，把低成本、高素質知識型員工的優勢發揮到極致，使知識管理與市場需求緊密地結合起來，使得公司的知識創新更持續、更深入。

3.知識產權：保護知識

早在1994年年底，華為便認識到完善的知識產權體系對于知識管理的巨大促進作用。因此，華為從1995年起便設立了知識產權部，并頒布《華為公司科研成果獎勵條例》。華為還為每個部門配備了高素質的知識產權專業人才，定期對企業員工進行知識產權教育培養。在工作中，華為組織知識產權工作人員參加專利局或其他機構組織的培訓，與其他企業進行經驗交流。針對工作中出現的問題，邀請知名律師、專利審查員、專利商標代理人到公司作專題講座。如今，華為公司每年花費數千萬美元在全球申請專利，通過交叉許可，每年節省的專利許可費達數億甚至十億美元以上。2008年，依據世界知識產權組織《專利合作條約》的專利申請提交數量，華為排名第一;截至2013年12月31日，華為累計申請中國專利44168件，外國專利18791件，國際PCT專利14555件，累計共獲得專利授權36511件。

與此同時，華為每年仍要支付3億美元左右的專利許可費，以獲得業界其他公司專利技術的合法使用權，作為自主研發創新的重要補充。華為因此能夠快速推出質量性能領先的產品，滿足客戶需求，并營造出有利于全球拓展、有利于企業長期發展的和諧產業環境。與名正言順地參與國際競爭所獲得的巨大市場空間和豐厚利潤相比，合理的許可費支出其實是比例不大但必不可少的重要投資。例如，在2000年前后，華為便意識到獲得業界領先公司的專利技術許可的重要性。在業界對華為還不太了解的時候，華為就主動到愛立信、諾基亞、高通等公司的總部尋求專利技術許可。有了專利技術、芯片平臺的合法使用權，加之中國企業特有的勤奮和成本優勢，在無線領域專利積累一片空白的華為，僅在短短三四年的時間，就把WCDMA基站產品賣到了荷蘭等歐洲國家。

通過授權使用知識產權和購買知識產權，華為實現了在開放式創新環境下對知識的消化、吸收再創新，為公司帶來了巨額利潤。

三、華為知識管理的特點

1.重視以人為本

人在知識經濟時代具有特殊的重要性，因為知識的開發、更新和應用都需要人來完成。員工在企業中的重要性，并不僅僅在于他們是否掌握了某些知識和技術訣竅，而在于他們是否具有不斷創新的能力。員工的創新能力是一種特殊的資源，企業應該針對其在知識開發和應用中的獨特性實行有效的人才資源管理。

為了實現對人才資源的有效管理，華為采取多種方法促使員工將他們掌握的知識自覺奉獻出來。例如，為公司一流人才提供優越的工作和生活環境，并且在企業的產權分配方面悉心考慮;通過“優先購股權”等方式把企業關鍵員工和企業的發展前景緊緊聯在一起，共擔風險，共享收益等，使知識的投入者擁有其相應的資產權，就使具有創新才能的員工將華為看成是自己的華為，全心全意地投入其中。

華為把全方位的利益機制是和有效的知識管理緊密聯系在一起，其知識管理全過程淋漓盡致地體現了知識和人才的價值。華為完善的、全方位的利益機制為其有效地進行知識管理奠定了基礎，因為這樣的利益機制充分地做到了尊重知識、尊重人才和尊重知識產權。

2.提倡合作精神

傳統的直線型管理結構以自上而下的指揮取代了人們尋求合作的自然能力，員工只是聽從上級命令的一只木偶，這顯然是不能適應時代挑戰的。對于任何一個員工來說，經歷、思想和知識背景都有所不同，面對問題和任務，都有獨特的見解，這些見解或多或少都會給予一些啟示或知識上的補充，這就是每個員工存在的個人價值。因此，華為在知識管理過程中努力提倡團隊協作和知識共享，在一定程度上依賴團隊的力量，同時又不輕視和忽略每一個人的作用，使各員工適應于團隊工作而不是個人工作，同時又充分發揮個人聰明才智。

知識經濟在某種程度上已經使公司間的競爭不再僅僅是你死我活的搏殺，而極有可能是共生或雙贏。在知識經濟條件下，高科技產品生命周期大大縮短，而研究和開發的費用和風險則大大增加，單槍匹馬闖天下在高科技領域已經非常困難，高科技企業之間存在日益擴大的相互合作的要求和空間。華為適應了這種需求，它在堅持發揮自己員工的智慧的基礎上，廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，建立起一種良性的學習網絡與規范。在管理上為了實現與國際接軌，華為與國外多家著名管理咨詢公司合作，引進國外先進的管理體系和方法，使國外成功的管理思想、管理方法和管理模式融入自己的管理機制之中。通過國際間的合作，華為的業務范圍擴大了，其市場份額不斷增加，實現了雙贏博弈。

3.重視用戶需求和滿意度

保障售前、售后服務的規范化、有效性和及時性與用戶的利益密切相關，用戶對任何企業來說都是極為重要的。華為公司堅持“用戶的滿意度是檢驗一切工作的唯一標準”，推行研發和技術支援體系的全面改革，在設計中構建成本、質量、管理、生產、服務的優勢。在保證用戶滿意的原則下推行服務的標準化、專業化、產品化和多元化，以服務的高增值和高質量贏得用戶滿意。

建立用戶服務中心;推行QCC（質量管理圈）活動，以用戶為導向，實現管理的持續改進;通過用戶反饋信息來了解用戶群體的動向和市場變化趨勢……華為以用戶為依據，不僅調整自己的生產和服務方向，還調整自己知識獲取、研究和發展的重點。華為不但把用戶作為服務對象對待，而且把用戶作為其總體知識管理進程中的一個重要環節或焦點來對待，提高了用戶“參與”企業的研究、開發、生產、管理和服務的程度。

四、從華為開放式創新的知識管理中得到的啟示

華為知識管理的成功可以從以下幾個方面來剖析：

1.重視研發投入，加強人才引進和知識培訓

知識管理的主體是人，要想做到獲取知識并對其進行進一步的加工處理，必須依托先進的技術和手段，并且從獲得知識、整合知識到知識創新都要求專業技術人才或對員工進行專業的培訓。因此，知識管理需要投入充足的資金和人才。

華為對研發的巨額投入，以及吸引大量人才進行夜以繼日的研發，在中國企業中可以稱得上是空前的。同時，華為在人才培養、能力開發、人才激勵、人才淘汰等方面別具一格的模式，形成了富有特色的人力資源管理體系，實現了科技研發吸引知識人才、知識人才推動科技研發的良性循環。因此，加大研發投入對于企業在開放式創新環境下進行知識管理具有難以替代的意義。

2.基于客戶需求，構建信息化平臺

“以客戶需求為導向”現今已成為華為創新的基本戰略，為此，華為一再強調產品的研發要以新的技術手段去實現客戶的需求，而知識庫的建立更體現了其在全球的增長得益于“基于客戶的持續創新”。發達的現代信息技術和通訊技術可以為知識管理信息化提供強大的技術支持，通過網絡建設實現內部資源的共享，從而充分利用企業內外部創新資源，提高工作效率，降低運營成本。

3.完善知識產權保護體系，提升國際競爭力

建立并不斷完善知識產權保護體系，不僅可以防止企業花費巨大財力、物力、人力開發出來的科研成果受到侵犯，還可以獲得向國外申請專利的優先權，把壟斷生產、經營權擴展到國外，不斷開拓并占領國際市場。

4.實施知識管理評估與激勵措施，塑造良好企業環境

切實有效的評估和激勵措施對于企業開展知識管理活動是必不可少的。華為把激勵融入公司員工人事管理體系中，對知識管理實施過程進行跟蹤和評價，極大提升了企業績效。另外，企業實施知識管理，關鍵在于營造一個有利于促進知識共享、鼓勵知識創新的工作環境。企業領導者應努力塑造員工之間互相信任、關系融洽、暢所欲言、氣氛輕松、思想活躍的良好環境，充分調動員工的積極性和創造性。