基于精益管控的管理會計的研究

楊佳麗

摘要：根據(jù)精益管控的理論，本文結(jié)合一具體企業(yè)的實踐操作，以分析成本為導(dǎo)向，通過成本、預(yù)算、資金、費用等控制手段，形成精益管控指南，并輔以一系列的計劃、報表、分析、考核為內(nèi)容，建立一套完善的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，從而實現(xiàn)財務(wù)工作由靜態(tài)事后的核算轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)過程的控制，從簡單記賬職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理，進而實現(xiàn)利潤最大化，成本最低化，管理標(biāo)準(zhǔn)化與責(zé)任清晰化。

Abstract： According to the theory of lean management and control， combining with a practical operation of a specific company， this paper takes the cost as the guide， forms a lean management and control guide through a series of control means of cost， budget， capital， and cost， and establishes a complete and scientific data processing system supplemented by a series of plans， reports， analysis， and assessment， so as to realize the transformation of financial work from static accounting to dynamic process control， from simple accounting functions to corporate operation management， and then to achieve the maximized profits， minimized costs， standardized management and clear responsibility.

關(guān)鍵詞：精益管控；管理會計

Key words： lean management and control；management accounting

中圖分類號：F234.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）20-0013-04

0 引言

隨著市場經(jīng)濟的深入，建筑業(yè)市場競爭的加劇，作為企業(yè)生存的生命線利潤尤顯重要。傳統(tǒng)施工企業(yè)如何實現(xiàn)利潤最大化，實現(xiàn)開源與節(jié)流，實現(xiàn)低成本的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)的成本管理也賦予了全新的理念。精益管控的實施，最大限度地將傳統(tǒng)的企業(yè)會計工作從簡單的做賬，事后的管理，變成全過程的管控，深入項目的各個環(huán)節(jié)的管理，使其成為主動的管理。

1 公司基本概況

某集團公司上海子公司（以下簡稱上海公司）為該上市集團公司下屬的直營公司，是一國有大型建筑施工總承包企業(yè)，項目分布區(qū)域交廣，為國內(nèi)最大的建筑承包商之一。

1.1 現(xiàn)狀分析和存在的問題

作為一個有著較長歷史、國企背景的傳統(tǒng)的施工企業(yè)，面臨著諸多問題。其中最艱巨的任務(wù)就是實現(xiàn)項目的精細化管理，而其中最受關(guān)注的就是項目的成本控制、資金的安全等風(fēng)險管理。

目前企業(yè)管理上主要存在以下幾點問題：

①項目分布較廣，管理水平不一。

由于項目所在地要求不盡一致，人員自身的素質(zhì)也差異，致使項目管理水準(zhǔn)高低，效益流失現(xiàn)象普遍存在，利潤率不高。

②成本控制不嚴，制度執(zhí)行不力。

由于項目自身的原因，導(dǎo)致項目的成本控制難度較大，公司也沒形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致項目成本控制不嚴，制度不完善，執(zhí)行力度不足，存在推諉扯皮現(xiàn)象。

③營銷利潤欠佳，責(zé)任界定不清。

公司項目較多，營業(yè)額很大，但企業(yè)利潤率卻無進展，始終徘徊在較低水平，然原因卻多種多樣，責(zé)任很難界定，造成積極性不高，低效往復(fù)，無法走出低谷。

1.2 選擇基于精益管控的主要原因

企業(yè)財務(wù)管理的基本目標(biāo)為企業(yè)的經(jīng)營管理者提供真實、有效、詳細、可靠的財務(wù)信息，而實施精益管控的財務(wù)管理能為企業(yè)帶來更多發(fā)展空間，最大限度地降低企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，為決策者提供合理措施，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，及時采取對策進行調(diào)整，通過持續(xù)改善，提高企業(yè)效益。同時，實施精益管控能夠促進財務(wù)人員更加深入地了解施工的生產(chǎn)流程，促使財務(wù)管理更好地服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營，推動員工積極參與管理，形成部門聯(lián)動，有利于財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)。

2 總體設(shè)計

2.1 基于精益管控的管理會計工作的目標(biāo)

精益管控源于生產(chǎn)領(lǐng)域，后逐漸從生產(chǎn)延伸至管理層面，后來成為一種通用的管理思想。所謂“精”，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上，所謂精雕細琢，所謂“益”，主要體現(xiàn)在成本和效益上，所謂精打細算。故所謂精益化管控就是將企業(yè)成本、效益控制目標(biāo)進行細化和量化，層層分解，下達至企業(yè)各個經(jīng)濟單位，以一系列的計劃、報表、分析、考核為內(nèi)容，建立一套完善的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，貫穿始終的將各個項目的管理納入企業(yè)的目標(biāo)控制中，從而實現(xiàn)財務(wù)工作由靜態(tài)事后的核算轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)的過程的控制，從簡單記賬職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理；從而實現(xiàn)利潤最大化，成本最低化，管理標(biāo)準(zhǔn)化，責(zé)任清晰化。

2.2 基于精益管控的管理會計工作的總體思路

結(jié)合公司及項目的實際情況，對公司及項目管理的各個環(huán)節(jié)細分，并分析各個過程的要素，實現(xiàn)管理的全過程、全方位、全成員的管理過程；同時，分析各個環(huán)節(jié)的可能影響因素，提升操作的標(biāo)準(zhǔn)，從開源與節(jié)流的兩個方面；從公司、經(jīng)理部、項目等三個層級；合約、物質(zhì)、生產(chǎn)、辦公等四個部門；從投標(biāo)、簽約、施工、結(jié)算、維修等五個環(huán)節(jié)等全面實施精益管控。

2.3 基于精益管控的管理會計工作的內(nèi)容

財務(wù)精益管控是對價值的管理，主要包括資金管理、成本管理、權(quán)益分配管理、籌資管理、投資管理等。涉及范圍較廣，內(nèi)容繁多，需要財務(wù)管理部門和其他部門協(xié)調(diào)推進，將施工生產(chǎn)和財務(wù)管理有機結(jié)合，實現(xiàn)全程參與，在施工各環(huán)節(jié)中，做到“經(jīng)營活動在哪，財務(wù)管理就在哪”，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域，優(yōu)化財務(wù)管理職能。在項目的招投標(biāo)階段、報價評估、合同審核、合同談判、設(shè)備詢價、合同簽訂、履約管理、維修服務(wù)等情況下跟蹤，對合同實施的全過程進行監(jiān)控，建立精益管控制度，并將其延伸至采購、施工、結(jié)算等階段，從而精細化管理、最大化效益，減低風(fēng)險。

3 應(yīng)用過程

3.1 參與部門及人員

作為以項目建設(shè)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，其管理組織根據(jù)項目的情況而調(diào)整，其公司總部相對穩(wěn)定，經(jīng)理部及項目部則根據(jù)項目情況而調(diào)整。上海公司組織架構(gòu)圖具體如圖1。

財務(wù)部門牽頭，整合材料、合約、辦公室等部門參加。公司、經(jīng)理部、項目部等相關(guān)人員參與的全員參與過程。同時根據(jù)規(guī)定整合完成四個報告，即材料報告、預(yù)算報告、費用報告、財務(wù)報告，全面、充分、客觀地反映精益管控的實際運行情況。

3.2 具體運行方案

3.2.1 精益管控分析

從開源與節(jié)流的兩個方面；從公司、經(jīng)理部、項目等三個層級；合約、物質(zhì)、生產(chǎn)、辦公等四個部門；從投標(biāo)、簽約、施工、結(jié)算、維修等五個環(huán)節(jié)等全面實施精益管控。形成各項指標(biāo)，明確責(zé)任體系及人員。

根據(jù)上述流程，公司對各項管理工作作細分，并形成分類指標(biāo)、責(zé)任部門，據(jù)此形成公司精益管控指標(biāo)體系及精益管控指引體系，管控指標(biāo)分析具體如表1。

3.2.2 加強成本管理

精益管理的基本理念就是利潤來源于降低成本的不斷最求之中，成本在利潤的諸多因素中舉足輕重，是企業(yè)最能直接控制的因素。市場的競爭可以最終理解為成本的競爭。因此，企業(yè)首要的控制就是根據(jù)施工企業(yè)的實際情況，建立完善的成本控制體系，管理層通過日常的成本報表，對其合理性和有效性進行檢查。企業(yè)根據(jù)已竣工項目的統(tǒng)計分析，并接合各項目的實際情況，在項目實施之初，在公司精益管控指南所明確的各項指標(biāo)下進一步細化各項成本指標(biāo)，并據(jù)此作為項目的考核依據(jù)。財務(wù)應(yīng)根據(jù)精益管控的要求加快成本及時入賬，從項目下達、物質(zhì)招標(biāo)、費用入賬等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，明確專業(yè)部門的管理職責(zé)。并在專項報表中予以明確。

3.2.3 嚴格預(yù)算控制

精益化的預(yù)算管理是連接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃和經(jīng)營環(huán)境的紐帶。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際制定一套完整的預(yù)算工作流程，包括預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤監(jiān)控、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等各個環(huán)節(jié)，不斷細化預(yù)算科目，科學(xué)選擇計量指標(biāo)。同時，要加強預(yù)算審計、監(jiān)督和考核，對投資、資金流向、財務(wù)狀況變動情況等方面實施全過程跟蹤和監(jiān)控，定期檢查，及時掌握動態(tài)，反饋預(yù)算執(zhí)行情況，及時糾偏和處理，并可以激勵員工和明確員工切實可行的目標(biāo)。預(yù)算控制過程應(yīng)形成成本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算等基礎(chǔ)資料，以便于后期分析。

3.2.4 細化資金控制

企業(yè)資金主要來源于工程款及投資收入，如何解決工程款延后，確保資金回籠，應(yīng)建立一套統(tǒng)一管理、集中調(diào)度的資金使用三級權(quán)限管理制度，即將現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在財務(wù)部門。同時，根據(jù)下屬經(jīng)理部的實際，采用總部開戶，定期歸集的方式，并利用ERP系統(tǒng)實施查詢系統(tǒng)，監(jiān)督各單位賬號的資金余額，從而全面及時掌握企業(yè)的資金狀況，以實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度，減少資金沉淀。

3.2.5 強化費用控制

含管理費用、辦公費用、財務(wù)費用等。因為為非項目直接費用，不能直接構(gòu)成項目的成本，降低費用成為精益管控的重點。公司利用財務(wù)歷年的統(tǒng)計信息，分析各項目的支出明細，細化各項費用，明確控制指標(biāo)，實現(xiàn)費用精細化。同時整合各部門資源，完善程序，強化財務(wù)審批制度，對項目費用支出專項稽核檢查。

根據(jù)上述所定原則，公司梳理并完成精益管控控制指南，含指標(biāo)體系及指引體系，具體如表2。

并據(jù)此形成公司操作指引體系如表3。

3.3 遇到的主要問題和解決方案

3.3.1 制度理解不一，人員有待培訓(xùn) 工程建設(shè)企業(yè)要實現(xiàn)內(nèi)部管控的良性循環(huán)，要改變以往靠人進行管理的習(xí)慣，主要依靠制度來管理。因此必須根據(jù)精益管控的精神，建立一套覆蓋公司各部門、各管理層級，涉及項目管理各環(huán)節(jié)的管控指南，細化各項指標(biāo)，將公司目標(biāo)、項目實施過程、管理規(guī)范、技術(shù)要求納入到統(tǒng)一的管理體系中。這一體系必須是包括財務(wù)人員在內(nèi)的所有管理人員遵循的工作流程和操作標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范各崗位人員的權(quán)利與義務(wù)。然而制度的細化、完善、執(zhí)行均需要人員的理解與執(zhí)行，從對制度必要性、合理性的理解，對制度執(zhí)行的主動性與積極性等均存在較大差異，項目執(zhí)行過程中顯示，除硬件配備、技能培訓(xùn)外，人的因素仍為主要需克服的問題之一。

3.3.2 管理層級較多，信息暢通不夠 工程項目的開發(fā)與實施，信息對于財務(wù)、公司決策都是重要的資源，一項新制度的執(zhí)行，能否帶來理想的效果，其執(zhí)行過程的信息反饋尤為重要。由于施工企業(yè)的特殊性，其項目分部區(qū)域廣，人員雖有部分為公司統(tǒng)一調(diào)配，較大一部分仍為就近招聘，人員素質(zhì)不一，且因存在公司、事業(yè)部、地區(qū)經(jīng)理部、項目部等諸多層級，執(zhí)行力度衰減較多，信息不對稱現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，需要在公司內(nèi)部相關(guān)部門和人員之間、經(jīng)理部、項目部之間建議一套敏感高效的信息溝通體系，將公司的觸角伸到各個項目現(xiàn)場、各個管理環(huán)節(jié)，確保公司信息的及時傳遞、準(zhǔn)確的傳遞、對精益管控的有效執(zhí)行，達到預(yù)期效果至關(guān)重要。

3.3.3 管控指標(biāo)仍需優(yōu)化，執(zhí)行力度仍需加強 公司結(jié)合歷年完成項目的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，細化各管控指標(biāo)作為公司各項目的執(zhí)行指南，是財務(wù)對歷史財務(wù)數(shù)據(jù)分析的成果，但項目情況不一，千差萬別，統(tǒng)一的指標(biāo)雖便于執(zhí)行，便于管理與考核，但如何制定科學(xué)合理的指標(biāo)，讓操作人員既能較好地總結(jié)過去項目的得失成敗的經(jīng)驗教訓(xùn)，又能在此基礎(chǔ)上有所進步，既能有效地激勵其努力奮進，又能促使其不斷修正行為，仍需在實踐中進一步摸索。

4 結(jié)語

根據(jù)精益管控的基本思想，分析公司管理的各環(huán)節(jié)，細化管控指標(biāo)，形成可操作性的精益管控指南，從而實現(xiàn)財務(wù)管理的全過程的管控，實現(xiàn)主動管理，有效防止效益流失，控制好項目利潤，便于實現(xiàn)利潤最大化，成本最低化，管理標(biāo)準(zhǔn)化，責(zé)任清晰化。財務(wù)部門作為企業(yè)經(jīng)濟監(jiān)督部門，有責(zé)任有義務(wù)也應(yīng)有能力通過精益管控實現(xiàn)項目利潤益的最大化，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

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