亞馬遜沉浮之道：從競爭轉向創造

W.Chan Kim Renée Mauborgne

一直以來，零售商們更多關注如何彼此競爭，而忘記了開拓創造的力量。可以說，是亞馬遜加速了傳統零售商的失敗，但墳墓是他們早早為自己挖好的。

為什么在市場發展中，彼此依存的無間斷創造與瓦解舊模式同樣重要？如何改變自己、團隊以及企業，以自信的心態參與市場創造？如果一位管理者不了解其中關系，恐怕很難明智地在市場競爭中搏殺出一條生路。從藍海戰略轉型看亞馬遜的生存、發展與壯大，或許能獲取一些啟發。

亞馬遜革命了零售業？

亞馬遜正在挑戰與革新整個傳統零售業已經成了大家的共識，尤其是那些雇傭了大量員工的大型百貨商城面臨巨大壓力。是亞馬遜革命了零售商，還是零售商在“搬起石頭砸自己的腳”？

不妨試想，置身百貨商城里，遮住它們的招牌，其實人們并不能分清到底是在布魯明戴爾百貨店、羅德&泰勒百貨還是薩克斯第五大道精品百貨店。甚至，如果將這些百貨商店和30年前進行對比，本質上并沒有什么變化。這些零售商習慣了彼此競爭，卻忘記要不斷提升自身、開拓創造——創新，正是亞馬遜付諸心血的領域所在。

因此，盡管可以說，是亞馬遜加速了傳統零售商的失敗，但墳墓是他們早早為自己挖好的。

最好的防守只能是進攻

亞馬遜從來都不像人們相信的那么全能。不可否認，它確實很成功，但也不是常勝將軍。不去看亞馬遜現在獲取的資源和覆蓋的領域，回顧它的發展史，也曾經歷過多次失敗。與Zappos（1999年開站的美國賣鞋的B2C網站）的競爭中，亞馬遜最終不得不以收購結尾；亞馬遜Fire Phone 并未對蘋果iPhone 造成沖擊；近來與新生代公司加拿大電子商務軟件開發商Shopify的一場競爭也不算成功，最終雙方選擇開展合作。

為什么亞馬遜也會失敗呢？因為它遭遇的這些對手都開辟了新市場，拓寬了價值成本邊界；模仿并不是通向未來的道路，一味地模仿導致了亞馬遜的失敗。

最好的防守只能是進攻，由Zappos、蘋果、Shopify以及亞馬遜驗證過的正確進攻手段是：不斷開拓新市場與新邊界。所以說，零售商走向成功的道路不應該是繼續互相碰個頭破血流或是模仿亞馬遜的模式，而是需要轉變，需要開拓。只有這樣，傳統零售商才能在未來的市場中繼續占據一席之地。就像Warby Parker（2010年上線的美國眼鏡電商網站）在眼鏡行業、Shake Shack（美國網紅漢堡）在快餐市場的異軍突起或是Home Depot（美國家得寶，全球領先的家居建材用品零售商，美國第二大零售商）在40年發展后的老而彌堅。

從藍海戰略轉型角度看，零售商以及其他企業需要漸次地調整企業，從企業發展的危急處境拉回安全地帶。

憂心忡忡不如求變自救

傳統零售商首要的就是自我開拓，而不是繼續彼此競爭。除此之外，并不存在一種逃離當前所處境況的其他方法。

絕大多數企業在憂心當前處境上消耗了大量精力，卻花費很少的努力來改變當前的狀況。這不是通向成功的道路。零售商們需要轉變當前的想法，明確當前市場的狀態，思索求變；不能再讓思維停留在過往和想象中。

毋庸置疑，競爭意識是企業成長必不可少的精神，但當前發展趨勢下的競爭已經和傳統大相徑庭。過去，需求大于供應，通過打擊競爭對手能為自身創造較高的收益。但那個時代已經過去了，今天的各個市場中，供應已經普遍超過了需求。公司需要競爭的是地方已經變成了“發展”，變成了努力創造新領域。這樣才能解鎖新的需求，才能抓住未來的增長點。

傳統零售商們需要一個工具驅動自省。他們會發現在過去20年間，他們始終在以一個相同速度彼此競爭，且方式都幾乎沒有什么變化，所以被亞馬遜打敗也近乎理所當然了。這一工具同樣能讓他們意識到控制未來市場的杠桿并非為亞馬遜所掌握，這將有助于激勵零售商產生變革的動力。

小企業如何打敗大公司？

小企業不該去與大公司競爭，而應該在新開辟的市場中尋求發展。為什么要在不必要的情況下挑戰那些巨頭呢？

我們都見證過小公司如何通過開辟新市場而不是彼此競爭實現高速發展并成長為大公司。以citizenM Hotels為例，這是一家通過藍海戰略轉型方法與流程來避開酒店行業激烈競爭，以三星級酒店收費提供五星級酒店服務的成功典范，其入住率驚人地比行業平均高出80%。他們的業務模式避免了超過50%的行業內競爭壓力，其房間與員工的成本相對于四星級酒店還低40%左右。這就是小公司需要把握的機會——從競爭轉向創造。

此外，無論企業大小，企業從已有環境轉向新的可能性時，要能夠不為尚未達到目的恐懼與不安所動，并努力在轉變過程中建立人們可以成功的信心。