危機意識、跨界與服務化豐田第三次轉型

張玉來

豐田已經捕捉到時代氣息，它早早就在積極謀篇布局，備戰這場汽車產業的百年巨變。在此次轉型中，豐田走出了一條“軟硬兼施、大舉服務化”的基本路線。

2018年1月的拉斯維加斯，見證了豐田公司吹響其經營史上第三次轉型的號角。在此次國際電子消費品展（CES）上，豐田汽車創始人之孫豐田章男社長宣布，他將帶領這家全球最盈利的汽車廠商轉向一家移動服務公司（MaaS即Mobility as a Service），為此，它還特別展出了一款新產品“e-Palette Concept”——多功能移動服務電動汽車。

其實，在豐田百年經營史上，已經歷了兩次轉型：1926年，它從一家紡織企業轉身成為生產織布機的機械制造商；1937年，它又從織布機轉向被德魯克稱作“工業中的工業”的汽車制造商。在信息化時代的今天，這艘巨輪的航向又將發生新的變化，豐田章男將此次變革稱作“生死之戰”，認為汽車產業也將迎來百年巨變。

勝者的危機意識

豐田從不缺乏危機意識。作為豐田創始人，豐田佐吉是日本近代史上的大發明家，他一生獲得百余項專利，因此他也入選日本小學教材。豐田佐吉一直強調要向歐美學習先進技術，他本人曾于1910年游歷美歐各國，耗時長達8個月，他還要求身邊的人一定要到歐美考察，把這種“外游”視為企業技術進步的重要手段。其子豐田喜一郎就是在1921年和1929年兩次對英美考察過程中，深深感悟到汽車時代即將來臨，因此才毅然帶領豐田走上了汽車制造之路。

豐田堪稱日本工業發展史上非常典型的勝利者。歷經兩次世界大戰、日本戰時統制經濟、兩次石油危機以及泡沫經濟崩潰等無數打擊之后，豐田從一家名不見經傳的紡織企業，逐步發展為今天全球最大的汽車廠商。如今，它已在全球27個國家擁有50個生產基地，其員工總數超過36萬名。2005年豐田銷售額就突破20萬億日元，當前已逼近30萬億日元大關（2017年2613億美元）；營業利潤方面，2006年就突破2萬億日元，2017財年23998億日元（約合213億美元），遙遙領先于全球所有整車廠商。而且，豐田還擁有龐大的現金儲備，其規模達365億美元，是德國大眾集團的12倍。

然而，基于強烈的危機意識，豐田早早確立了“無債經營”理念，這是其經營致勝的重要因素之一。1949年，它成為美國對日民主改革中“解散財閥”的對象，公司被迫“分割”重組，日本電裝等企業就是此時與豐田“分家”的。“產銷分離”為主要特征的此次重組，讓豐田深深意識到“舉債經營”的被動，時任社長石田退三便提出“無債經營”的目標。在長期推行成本管理、金融創新以及生產方式革命等改革實踐之后，1979年，當時兩家豐田公司（即“產銷分離”的豐田工業公司和豐田銷售公司）償還了全部長期借款，實現了無債經營。

20世紀80年代，穩健的資本運營模式以及強大的盈利能力，讓其獲得“豐田銀行”的稱號。1984年，它以銷售額5.5萬億日元、經營利潤5218億日元躍居日本企業第一，其手頭資金竟突破萬億規模，僅金融收益就達千億日元，該業績超過了日本排名第五的三和銀行。然而，豐田并未陶醉于這種“勝利者的喜悅”，經歷兩次石油危機的沖擊之后，強烈的危機意識讓它暗下決心：必須掀起一場新的技術革命！這就是豐田開發混動技術的真正背景。

1997年豐田推出世界第一款量產化混合動力汽車普銳斯（PRIUS）。其實，早在1968年它就嘗試挑戰新技術，1973年石油危機促使它正式確立了混合動力研發項目。1994年豐田確立“21世紀汽車”項目，提出“燃耗性能要提高100%”的目標。經過30年的艱苦努力，豐田終于獲得成功，第一代普銳斯創造了百公里燃耗3.57L的歷史記錄。今天，其成熟的混合動力技術令競爭對手望塵莫及，截至2017年1月，豐田混動車型全球累計銷量已突破1000萬臺。

不僅如此，作為企業環境戰略，豐田并沒有把寶全押在混合動力上，在開發混合動力的同時，1992年還確立了燃料電池汽車開發項目，2002年開始在日美兩國試銷燃料電池SUV車。2014年，豐田又推出了世界第一款量產化氫燃料電池車“未來”。相對電動汽車而言，它具有零污染（氫氧反應后的排放只是水）、充電快（3分鐘）、行駛距離長（650公里）等優勢。當然，燃料電池車距離普及還有很多課題，如居高不下的價格以及燃料補給站等基礎設施建設等。為了加速解決這些阻礙，豐田大膽選擇了技術開放戰略，2015年1月，豐田宣布對外公開5680項燃料電池領域的技術專利，外界可以無償使用這些技術成果。

跨界威脅與四面楚歌

2008年金融危機之后，豐田銷售業績穩步回升，2013年營業利潤便重新登上2萬億日元臺階。然而，就在外界公認其順風順水之際，豐田章男卻突然拋出危機論。2017年4月，在豐田新員工入職大會上，這位豐田傳人嚴肅指出：“在這個激蕩的時代，我們甚至不能預知明天會發生什么。所以，作為一家企業既要擁有毫不動搖的經營基軸，同時必須隨時做好改變現狀的思想準備”。這一年對豐田極具特殊的歷史意義，它既是締造者豐田佐吉誕生150周年，也恰好是豐田汽車創立80周年。

一年之后，在拉斯維加斯CES展臺上，豐田章男又出人意料地宣布，豐田競爭對手已不再是大眾、通用以及本田等傳統車商，而谷歌（Google）、蘋果（Apple）以及臉書（Facebook）等科技巨頭才是真正的威脅。此次豐田的危機感源自于業界之外，換言之，正是這些獨角獸企業的跨界進攻才讓它感受到了真正威脅。

其實，在此次跨界威脅來臨之前，豐田剛剛實現對大眾模塊化平臺戰略的趕超，這就是其所謂TNGA架構（Toyota New Global Architecture），它令豐田重新掌握了低成本的殺手锏，助力豐田奪回了全球競爭優勢。豐田向模塊化轉型整整比大眾汽車遲到了二十多年。

然而，就在豐田準備重新揚帆起航之際，汽車產業卻發生了一場“地殼運動”：一方面內部變革如火如荼，既有由特斯拉、寧德時代（CATL）等新秀所掀起的電動車革命新潮流，也有一些大型零部件供應商所主導“下克上”運動的暗潮涌動；外部勢力更是大兵壓境，既有谷歌、百度等科技巨頭引領的自動駕駛革命，也有優步、亞馬遜等主推的共享經濟新模式，還有英特爾、英偉達（NVDA）驅動的半導體新部件革命……除此之外，國際市場環境也悄然生變，以特朗普的“美國第一”為代表的貿易保護主義的抬頭打亂了經濟全球化趨勢，對世界汽車產業也帶來沖擊。

正如豐田章男所言，汽車產業已迎來百年變革的洪流。在這當中，最令豐田擔心的恐怕是跨界威脅。同樣在拉斯維加斯展臺上，英特爾副總裁、自動化解決方案部門總經理Kathy Winter首次披露了該公司在無人駕駛領域的戰略定位、產品計劃、競爭優勢等，她表示：“自動駕駛半導體領域，英特爾在計算能力和消費電力等兩大領域已取得壓倒性優勢”。2016年6月，英特爾便宣布與寶馬集團和Mobileye（以色列）攜手，計劃在2021年推出無人駕駛汽車。而且，車用半導體領域還有兩大巨頭早已虎視眈眈，一是在人工智能領域拔得頭籌的英偉達（NVIDIA），其產品早就開始為特斯拉和德國車商供貨（如奧迪A8的自動駕駛款）；再就是智能手機半導體領域的佼佼者高通（Qualcomm），它在2016年10月斥資470億美元收購了車載微電腦排名世界第一的荷蘭NXP公司，展示出占據未來汽車產品的“大腦”中樞的勃勃野心。

在自動駕駛方面，早行者谷歌的技術已遙遙領先。2012年4月，它就展示了先進的自動駕駛技術，5月獲得了美國內華達州第一張無人駕駛牌照。該時期，谷歌使用車型還主要來自豐田，7輛試驗車中的6輛是豐田普銳斯。到2014年，谷歌便推出第一輛自己研發生產的無人駕駛汽車。今年年初，谷歌Alphabet宣布自動駕駛總測試里程突破500萬英里大關。除谷歌外，蘋果公司也早就啟動汽車項目，最近曝光的商業竊密案也證明，該公司曾組織超過千人研發團隊的無人駕駛汽車項目（Project Titan），庫克在去年接受采訪時也曾透露相關訊息。截至今年5月，蘋果已有62輛自動駕駛汽車上路。另外，中國互聯網公司百度、科技企業騰訊等也已進軍自動駕駛領域。

當然，在此次汽車產業變革中日本電子企業也不甘落后。如松下已確立起車載鋰電池方面的領先地位；而索尼、先鋒、TDK、村田制作所等，也紛紛進軍車載傳感器市場。此外，長期扎根汽車零部件領域的瑞薩電子、電裝等企業，最近也在積極拓展人工智能等新領域。

軟硬兼施，走“制造業服務化”之路

豐田已經捕捉到時代氣息，它早早就在積極謀篇布局，備戰這場汽車產業的百年巨變。在此次轉型中，豐田走出了一條“軟硬兼施、大舉服務化”的基本路線。“硬”的方面，就是豐田在生產制造領域所構筑起來的強大優勢和豐富經驗。既包括曾被譽為帶來人類生產方式革命的精益生產方式（TPS），也包括獨具特色的成本控制體制及其質量管理體系（TQC），以及豐田特色的創意提案與員工培訓模式等。此外，它在產品研發及專利技術等領域也擁有大量儲備。“軟”的方面，主要是指人工智能、物聯網技術以及IT等新科技與汽車進行新融合，其實就是豐田轉型目標的“MaaS”（移動服務）。

首先是鞏固傳統優勢。一方面，豐田加大推進產業力量整合，自2005年就與斯巴魯簽署資本協議，2008年對其持股達16.5%，成為第一大股東。2015年之后，它又相繼與馬自達、鈴木（2017年）等日本廠商簽署資本協議或業務合作協議，積極構建起以豐田為核心的強大汽車聯盟集團。日本汽車原有八大廠商的基本格局徹底被打破。另一方面，豐田著手實施集團內的業務重組與結構改革，它甚至放棄了長期堅持的“全部自主”的經營方針。在豐田經營史上，為防止出現零部件供應商的“下克上”事件，它一直堅持“主導所有技術”為基本原則、還構建起“復數供應商”體制。也就是說，汽車相關任何一個部件，豐田都能隨時做到“自制”，為此，豐田甚至曾涉足通用性最高的輪胎研發；而且，豐田所有部件的供應商都是兩家以上，萬一僅有一家供應商，它便會親自操刀，投資生產制造該部件。

2015年開始，豐田對集團業務結構實施大改革，經過大規模重組之后，形成以主要子公司為核心的幾大陣營。如電裝公司成為豐田集團內發動機及驅動部件的大本營；愛信精機則主攻變速箱業務，其自動變速箱已居世界首位；柴油發動機相關業務則被集中到豐田自動織機。今年初，豐田業務大重組步入第二輪，它計劃將電子部件移交電裝、鋰離子電池業務交給靜岡子公司PEVE。

上述改革的目標就是讓豐田騰出精力，集中資源向服務化之路轉型。

豐田把首選目標聚焦于電動車，它計劃迅速趕超已遙遙領先的特斯拉。2016年底，豐田章男設立了自己直屬的EV事業企劃室，但他發現僅憑豐田一己之力難以迅速奏效。2017年9月，豐田又與馬自達、電裝共同成立以EV基礎技術研發為主的新公司（EV C.A. Spirit）。之后，它又拉斯巴魯、鈴木、大發和日野等加盟，形成了日本企業大聯合陣勢。在運營中，豐田極力避免“居高臨下的姿態”，盡管它出資占比高達90%。對豐田而言，這種與零部件廠商及昔日競爭對手在研發階段進行合作的案例還非常罕見。

一年之后，豐田再邁一步，它牽手松下進行合作。“同是日本生長壯大的兩家企業將共同引領電動化時代”，豐田章男信誓旦旦。此前，松下也曾為豐田混合動力提供電池，兩家關系較為緊密。不過，豐田更看重的恐怕應是作為特斯拉電池供應商身份的松下。豐田制定了宏大計劃：到2030年旗下電動車銷售比將達一半以上，即年銷550萬臺以上，其中，作為ZEV（零排放車型）的EV和FCV合計達100萬臺以上。為此，豐田計劃在車載電池研發生產方面投入1.5萬億日元。

不僅如此，豐田還參加了日本新能源產業技術綜合開發機構（NEDO）組織的全固態電池項目，該項目計劃于2022年度前完成。如今，包括松下、日產、本田在內，已有23家日本企業加盟，其目標是以舉國之力推進研發，實現日本在全球電池產業領域的復權。

進軍自動駕駛、互聯汽車等移動服務領域，這是豐田此次轉型的中長期目標，更是豐田章男“競爭對手不再是汽車廠商”的本意。也就是說，豐田已經把谷歌、蘋果、臉書等科技巨頭作為今后趕超的新目標。2016年1月，豐田在美國硅谷成立新公司TRI（Toyota Research Institute），計劃5年內注資10億美元以推進人工智能技術研發。之后，它又與微軟合作，在美國成立名為“Toyota Connected”的獨立公司，目標是研發管理大型車輛及相關服務的出行服務平臺。緊接著， 豐田又投資了美國最大打車公司優步（Uber），確立在汽車租賃方面進行合作，推出新的汽車租賃方式，消費者可貸款購買豐田汽車，并通過Uber服務收入還貸。

新興市場也成為豐田試水“服務化”的試驗田。2018年6月，豐田宣布向東南亞最大網約車企業Grab投資10億美元，它計劃能利用該網約車企所擁有的大數據，進一步開發金融等服務領域，積極探索從“擁有”轉向“共享”的時代新趨勢，從而將服務作為公司新的盈利領域。除數據之外，豐田還計劃充分利用Grab在提供服務過程中形成的二次數據，進而開發金融服務。因為在擁有6億多人口的東南亞，很多人沒有銀行賬戶，無法利用金融服務。而Grab利用乘客和駕駛員等客戶基礎，可將業務領域擴大至自主移動結算服務“GrabPay”等金融領域。另據普華永道咨詢公司推算，到2030年出行服務市場規模僅在美歐及中國就有望達到1.5萬億美元。

豐田已朝著“制造業服務化”方向邁出了新的一步，它能否繼續成為時代的弄潮兒，值得我們拭目以待。