論高職學院業(yè)務管理平臺項目的建設方法

段強

一、背景介紹

1.1 行業(yè)背景

經(jīng)過近二十年的發(fā)展，高校信息化建設已經(jīng)站在了新的起點，正向著更高的水平邁進。金智教育研究院于2017年提供了一份《高校信息化建設的調(diào)研報告》（以下簡稱《報告》）[1]，在此列舉5項本文關注的數(shù)據(jù)：

1）本次調(diào)研對象為來自全國357所高校，包含普通本科與高職院校；

2）五大系統(tǒng)（教務、科研、研究生、辦公、財務）普及率普通本科的均高于高職院校。其中普通本科已建成教務系統(tǒng)的為88.94%，而高職院校為84.4%。普通本科認為教務系統(tǒng)應用效果較好的占49.22%，認為效果一般的占45.08%，認為效果較差的占5.7%，而高職院校對應的三個百分比為35.87%、50%和14.13；

3）“十三五”規(guī)劃所倡導的首席信息官（CIO）制度并沒有得到普及，由CIO擔任信息化建設最高領導的高校僅占2.2%；

4）26.7%的普通本科和34.9%的高職院校沒有建立信息化績效評價機制。

5）從信息化建設投入經(jīng)費看，在千萬以上的學校占23.6%；而投入最少的學校僅有10萬元，總投入在100萬元以內(nèi)占11.4%。

1.2 項目背景

湘西民族職業(yè)技術學院（以下簡稱本學院），于2014年12月起與湖南某公司合作擬建設教務管理系統(tǒng)。本人具體負責了本學院與該公司的具體業(yè)務接洽工作。該公司在該公司標準版的教務管理系統(tǒng)的基礎上針對本學院的需求進行二次開發(fā)，而教務系統(tǒng)所需的服務器及網(wǎng)絡都需要本學院自行配置。系統(tǒng)計劃在3-4個月內(nèi)交付使用。但是至2016年底系統(tǒng)都無法正常交付。

隨著本學院招生規(guī)模的擴大，教務處急需提高信息化辦公水平，故本人于2016年主持研發(fā)了本學院的成績管理系統(tǒng)以解燃眉之急，同時該成績管理系統(tǒng)以于2017年以被本學院確立為院級課題，計劃近期結題。該成績管理系統(tǒng)至2016年正式投入運行，至今穩(wěn)定運行。

二、從IT項目管理的角度看兩個項目的得失

在高職學院建設業(yè)務管理系統(tǒng)必須對“標準版”軟件進行“本地化”開發(fā)，而實施這一工作的第一要務就是項目經(jīng)理必須運用系統(tǒng)觀念來對待項目。在本學院教務系統(tǒng)的實施過程中并沒有用系統(tǒng)管理的方法，所有的需求增改都基于“標準板”而非最終用戶，導致項目在第一輪測試工作中問題頻出，最突出的問題是最終用戶對系統(tǒng)操作的便捷性提出了嚴重質(zhì)疑。由此造成了項目進度第一次滯后。

其次，從項目質(zhì)量管理來看也經(jīng)常存在問題。國際標準化組織對“質(zhì)量”的定義是“反應實體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和”。“質(zhì)量適用性”是指“產(chǎn)品能像它被計劃的那樣使用”。本學院與大多數(shù)高校一樣沒有執(zhí)行“十三五”規(guī)劃所倡導的首席信息官（CIO）制度，所以最初對該公司的項目質(zhì)量計劃方案一無所知，僅僅從推介活動中對“標準板”教務系統(tǒng)有大致了解。而項目在實施過程中我們發(fā)現(xiàn)，該教務系統(tǒng)在自動排課功能上無法滿足本學院的要求，從而導致后續(xù)的調(diào)停課、成績管理、評教評學等諸多功能無法使用。針對這自動排課功能，雙方經(jīng)歷了長達2年的協(xié)調(diào)，最未達成一致，導致項目失敗。

在汲取了經(jīng)驗教訓之后，本人在成績管理系統(tǒng)項目的實施中就成功避免了之前發(fā)生的問題。

本學院的成績管理系統(tǒng)項目自項目提出之日到項目正式運行的時間只有1個月的時間。雖然時間相對緊張。但是在長達兩年的時間中，本人與教務處領導、教務處工作人員、各系部領導及任課教師就成績管理系統(tǒng)所涉及的內(nèi)容（項目范圍）和操作方式（項目質(zhì)量）進行了充分溝通，充分考慮了項目干系人的需求，并形成了文字形式的章程。最終確定成績管理系統(tǒng)的主要功能包含學生管理、教師管理、授課計劃管理、成績管理和輸入輸出系統(tǒng)五大核心功能。并且各個功能的實現(xiàn)細節(jié)都充分征求了最終用戶的意見，實現(xiàn)了“所想即所見，所做即所得”的效果。在項目質(zhì)量管理上項目質(zhì)量控制做到了極致。

三、對高職學院業(yè)務管理軟件建設模式的建議

自互聯(lián)網(wǎng)在中國迅速發(fā)展以來，行業(yè)軟件的應用經(jīng)歷了以下發(fā)展階段：

本地部署階段（On-Premises）：硬件、網(wǎng)絡、軟件、部署工作全部由自己做；

基礎設施即服務（IAAS）：由服務商（例如電信公司）提供基礎服務（服務器和網(wǎng)絡），其他工作自己做。

在本學院教務系統(tǒng)建設中如果使用了該公司提供的服務器和網(wǎng)絡環(huán)境就是典型的SAAS模式了——客戶付費即可使用。這也是目前高校的主流做法。如果所有高校的業(yè)務都遵循某個統(tǒng)一標準流程，自然可以采用這種模式。然而，這根本是不可能的事情，因為各個高校都有其特色，高職學院尤為如此。因此，高校信息系統(tǒng)“本地化”是必不可少的過程。

經(jīng)調(diào)研，目前高校業(yè)務管理系統(tǒng)本地化的實施方式有以下幾種：

1）由軟件公司承擔本地化任務。這類項目往往都是建立在嚴格的標準之上的系統(tǒng)，例如財務系統(tǒng)，用友、金蝶都是其中翹楚；

2）由軟件公司與高校共同承擔本地化任務，以本校為例。這種操作模式的項目風險很大，雙方如果沒有足夠經(jīng)驗的IT項目管理人員的參與，如果校方?jīng)]有高層領導的英明決斷就很難成功；

3）由高校自行承擔本地化任務，鄭州大學教務管理系統(tǒng)就是一個成功案例[2]。這個成功案例得力于其具備一支技術過硬且相對穩(wěn)定的技術團隊。

高校相較于多數(shù)企事業(yè)單位在信息化建設方面的優(yōu)勢是人才優(yōu)勢，而高校與多數(shù)事業(yè)單位一樣所共有的劣勢是由體制引發(fā)的羈絆。因此本人對高職學院業(yè)務管理平臺項目的建設的建議如下：

1）深入學習貫徹十九大精神特別是習近平新時代中國特色社會主義思想，在新時代解放思想、大膽實踐；

2）建立健全“十三五”規(guī)劃所倡導的首席信息官（CIO）制度，由一把手掛帥，管理專家、技術專家和財務專家負責實施；

3）在具體項目工程上引入敏捷開發(fā)的思想，做好項目分解和項目分步實施工作，擁抱變化、不斷創(chuàng)新、持續(xù)整合；

4）做好師資隊伍建設，建立一支實力強勁且穩(wěn)定的技術團隊，大力培養(yǎng)核心技術人才；

5）加強對外合作，充分利用具有實力的商業(yè)服務提供自身水平。

參考文獻：

[1]鄭繼兵 方圓.高校綜合教務管理系統(tǒng)本地化應用現(xiàn)狀及發(fā)展建議.長春工業(yè)大學學報（高教研究版）.2012（03）