組織變革情境下的員工關系管理研究

許文麗

【摘 要】在企業所需的各種資源中，人力資源是最難進行管理和調配的，人員的變革也是組織變革中最復雜和最困難的活動。在組織變革過程中，員工行為即員工對變革的反應對變革結果有著重要的影響，而組織中的員工關系管理狀況又在很大程度上影響著員工行為。本文結合組織行為學的相關知識，回顧了組織變革、員工關系管理等方面的理論，分析了在組織變革情境下員工的溝通管理、情緒管理、壓力管理等方面的研究。

【關鍵詞】組織變革；員工關系管理；溝通管理；情緒；壓力

一、引言

現階段，國內外經濟形勢發生了重大的變化，在競爭激烈和變化迅速的市場環境下，任何組織都很難在一成不變地沿襲或借鑒過去成功模式的情況下仍保持原有競爭優勢。那些不愿意變革和創新的組織最終會因不適應組織發展的現實需要而失去市場競爭力，最終淪為時代的棄兒。

埃爾頓·梅奧（1924）實施的霍桑實驗正式開啟了管理學領域對人的行為的研究。彼得·德魯克（1954）最早提出了“人力資源”的概念，從上世紀80年代開始，人力資源管理理論不斷發展，并逐漸走向成熟。縱觀管理理論的發展歷程，不難發現近些年來企業越來越重視對人的管理的科學性和藝術性。重視并管理好人這一關鍵資源才能夠給企業經營成功帶來更大的可能性。因此，近些年來員工關系管理也逐漸被國內企業所接受。但就目前的研究而言，員工關系管理理論尚未形成較為完整的體系供企業施行。尤其是在組織進行流程重組、組織設計等重大變革時，員工的認知水平、心理壓力、精神情緒等各方面也都會受到一定的沖擊。如果不進行有效干涉，就容易在組織內部形成不和諧的員工管理體系，從而使員工對組織變革產生抵觸情緒甚至采取抵觸行為，最終影響組織變革過程的順利推進。本文就是要分析組織變革過程中員工關系管理方面的一些問題，并針對員工關系管理中的員工溝通、情緒以及壓力管理這三方面的內容進行較為詳細的闡釋，在已有研究的基礎上不斷豐富微觀角度下組織變革管理的相關理論，同時本文為企業管理人員在組織變革情境下的員工關系管理提供有益借鑒。

二、組織變革及員工關系管理相關理論

（一）組織變革理論

組織變革理論一直以來都受到國內外學者的廣泛關注。上世紀下半葉，新技術革命興起，其巨大的影響力迅速的波及到整個世界范圍，給世界各國的政治、經濟、技術等方面都帶來了極大的沖擊。

（1）組織變革的概念

從上世紀40年代起，西方學者便開始研究組織變革的相關理論。相較于西方的研究而言，我國對于組織變革的研究是近些年來才開始的。隨著組織內外部環境的不斷變化以及研究的逐漸深入，組織變革的理論也得到了進一步的完善和發展。Morgan（1972）和Webber（1979）認為組織通過改進政策結構或改變人們的態度或行為，可以更好地適應環境，以提高績效。Daft（1994）認為組織變革中人員行為及態度的改變是根本。李義群（2014）定義組織變革是組織為了適應環境變化對其組成要素進行調整、改變、創新的過程[1]。

不難發現，組織變革的概念隨著人們認識和實踐活動的深入以及組織內外部環境的不斷變化而改變，其內涵也得到了豐富和拓展。

（2）組織變革的影響因素

在這個充滿競爭和挑戰的時代中，不進行變革的企業是缺少活力和生命力的，而影響組織變革的因素又可以從多個層面上細分。在經濟全球化的背景下，組織結構、人員與管理、團隊工作模式是影響組織創新和變革的內部動力，而社會政治、技術發展、市場競爭等特征則成為推動組織變革的外部動力；組織因素、個體因素、群體因素是妨礙變革推進的阻力[2]。變革的最終力量是由其動力和阻力的相互作用形成的合力，而組織內的個體既可以是組織變革的動力，也可以是變革的阻力。怎樣把控好個體這一關鍵因素是組織在進行變革時要慎重考慮的問題。

（二）員工關系管理理論

1.員工管理管理的概念

隨著社會市場經濟系統的發展和企業的本質性變革，中國的企業中出現了員工關系這一名詞，這打破了在計劃經濟體制下長時間維持的勞工關系。在“冰山理論”的指導下，越來越多的組織把人力資源管理的重點轉移到了水面下的山體，包含了同行之間的協調、領導與下屬之間的溝通與協調、分工與部門之間的合作等方面。

員工關系管理（ERM）是一種新興的管理人力資源的趨勢，它以信息技術為基礎，建立并維護企業與員工間的個性化的和對彼此有價值的關系。程延園（2004）認為，“從廣義上講，員工關系管理是企業整個人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬定和實施各項人力資源政策和管理行為，調節企業與員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織目標。從狹義上講，員工關系管理就是企業和員工的溝通管理，這種溝通更多采用柔性的、激勵性的、非強制的手段，從而提高員工滿意度，支持組織目標實現” [3]。員工關系管理的理論是在客戶關系管理理論的基礎上延伸出來的企業對于內部員工的管理理論。Stefan（2012）在結合客戶關系管理理論的基礎上定義了員工關系管理，即員工關系管理是一種與雇員之間建立并長期保持一種個人化的互惠價值關系的策略[4]。圖1是以上述理論為基礎建立的員工關系管理的運作流程圖，可以看出雇主和員工之間是是一種雙向的價值交換過程，并由此產生企業的競爭優勢。

2.組織員工關系管理現存問題

員工是企業的“軟件”，其行為表現關乎企業的戰略實施和競爭能力，任何企業都要進行員工關系管理。我國中小企業在員工關系管理上存在著沒有成形的企業文化、不重視員工關系管理、溝通意識不強和缺乏激勵機制等問題。民營企業的資源短缺導致員工關系管理乏力，其逐利性的特征使其對員工關系管理缺少應有的重視，再加上民企自身私有化觀念的存在也嚴重阻礙了員工關系管理的順利開展。國有企業中管理者對該理論重視不夠，內部溝通不暢，缺乏有效的激勵約束機制，并且企業文化缺乏全員基礎。我國企業對于員工關系管理的重視程度還不夠，這不利于在企業中營造積極向上的工作分為，會使員工滿意度大打折扣，在一定程度上影響管理者的管理效果。

三、員工關系管理在組織變革情境下的應用

組織變革是組織實現自身長遠發展的必然要求，但由于組織內各方的利益、立場不同，推進組織變革時會遇到各方面的阻力。組織變革的成功與否不僅取決于組織本身，更取決于組織中的個體對變革的反應。組織變革早期的研究多側重于組織層面，但現在越來越多的學者意識到了個體層面的因素才是影響組織變革成功與否的關鍵。組織變革可能會打破原有人際關系系統，影響企業的經濟效益。本文選取溝通管理、員工情緒管理、員工壓力管理三方面內容進行組織變革情境下的員工關系管理的分析研究。

（一）溝通管理

溝通是管理活動和管理行為中最重要的組成部分，也是管理者最為重要的職責之一。溝通對于企業來說就像神經系統對人的作用一樣，是不可缺少的。在組織進行變革時，組織內部原有人際關系體系會被打破，新制度的建立會敦促員工走出舒適區，這時員工往往抱有抵觸情緒，溝通就顯得尤為重要。溝通過程包括信息發送者對信息編碼與信息接收者對信息解碼兩部分內容，是信息發送者與信息接收者之間雙向的多次的信息交流與反饋過程。企業進行組織變革時，變革領導者要先向組織成員發出變革信號，該信息傳達到員工處后，員工會因各方面的考量向變革領導者回饋各自的變革意愿。組織變革要在變革領導者與員工之間進行多次的溝通與協調才得以進行。如圖2所示：

溝通是減少變革阻力的一種方法，通過與員工溝通，可以減少抵觸情緒，幫助他們了解變革的需要。當變革過程中主要的阻力原因是缺乏個人信息時，溝通管理這種方法是有效的。企業對員工進行溝通管理，能夠優化企業內部員工組織關系，有利于企業團結力量的形成，不斷提高員工關系的管理效能，從而實現組織目標[5]。組織變革認知是員工在組織變革過程中，對變革的必要性、特征、目的、價值等方面的感知和認同程度，但員工認知可能會因個體背景、教育等不同而有差異。組織變革中存在很多不確定的因素，這些因素影響了員工對組織變革的認知，從而對員工滿意度產生一定的負面影響。

（二）員工情緒管理

近幾年來，學術研究越來越強調員工情緒對成功變革管理的影響。Helpap和Bekmeier-Feuerhahn（2016）對261名員工進行了一次小樣本研究，調查結果顯示，情緒顯著影響員工的心理資源水平，尤其是變革的承諾、功效和期望。

隨著時間的推移，組織面臨著可能連續或同時發生的多種變化，員工情緒也會隨之發生經常性的轉變，員工在多個層次上的情緒變化會進一步影響其行為。有關情緒變化的文獻可以分為兩部分，一方面進行組織行為學和人力資源管理研究，利用心理階段模型來解釋情緒變化與員工行為變化之間的關系；另一方面，變革管理中的研究主要集中在員工的行為上，在變革過程中引發的情緒（如Avey等，2008）。

研究表明，員工的認知對于其情感反應和績效之間的關系具有調節作用。變革過程與變革內容具有交互作用，當變革內容給員工帶來的不確定性高并且員工感知到的過程公平性低時，員工對變革的反應更為負面[6]。在組織變革中，變革參與者的情緒得到承認和尊重時，他們更傾向于對變革做出更積極的反應，從而更加投入的參與到組織變革中去。積極的情緒會使員工對變革產生正面的認知，有利于推動組織變革；反之消極的情緒則會引發負面的認知，阻礙組織變革的進程。因此，員工的情緒管理就是要激發、強化員工的積極情緒，消除員工消極情緒。

（三）員工壓力管理

在組織變革發生時，員工會因為對組織變革的不確定感產生心理壓力。這種不確定性表現在員工不了解組織變革的目標及手段、擔心原有關系網絡可能發生變化、對學習新知識和新技術的擔心、擔心組織未來發展及自身利益受到影響等[7]。在以往的研究中，大多研究都認為組織變革給員工帶來了緊張焦慮、效率下降、工作熱情減退等心理、生理和行為上的負面影響 [8]，但很少關注到組織變革下的員工壓力也有積極的作用。

任樂（2010）基于人力資源管理的視角，為企業構建了一個動態的三級壓力管理系統圖[9]，如圖3所示：

以三級動態壓力管理系統為指導，企業在進行變革前要進行壓力預防，甄別企業員工，尤其是對變革過程推進有重要影響的員工或員工群體，判斷其承壓能力。變革領導者要盡量減少員工心理壓力，向員工傳播變革的愿望，解釋變革的目標、計劃、意義，提高員工對變革內容的認知程度。企業要加強培訓力度，為員工創造更多的深造機會，幫助員工掌握更多組織變革所需的專業技能。同時，企業還要對員工在物質或精神上做適當的補償，使員工擁有參與變革的動力與信心。

四、總結和展望

縱觀員工關系管理理論在組織變革中的應用的研究發現，員工關系管理貫穿組織變革推進的全過程。通過對組織變革情境下的員工關系管理的部分內容的文獻進行梳理總結發現：（1）通過溝通管理，對員工變革意愿有正面影響，員工的組織變革認知會增強；（2）通過員工情緒管理，員工的情緒會因得到關注和認可而產生積極的行為傾向；（3）通過員工壓力管理，員工因組織變革而產生的的壓力會在一定程度上得到緩解，壓力的負面影響能夠向正面轉化。

就目前的研究來看，學術界對于組織變革中的員工關系管理作用的看法大多是正面的，認為員工關系管理可以提高員工滿意度，推動變革的進行。但是，Yang Yang和Stafford（2011）持相反觀點，他們認為高質量的員工關系管理系統不會產生高度的員工滿意度，除非員工發現這個系統對他們的預期非常有用，這由員工對該系統的認知所調節。

現階段，組織變革情境下的員工關系管理雖然有取得了一些成績，但是仍存在一些不足之處：（1）未對員工關系管理運作的有效性的具體情形進行探討；（2）對于組織變革在組織層面的研究較多，但是對于組織中個體的研究較為成熟的理論不多。

在組織變革情境下，以員工為研究對象，以員工關系管理為理論指導，有利于豐富員工關系管理的理論，拓展對組織變革進行多層面、多角度的研究。未來的研究方向主要在于：（1）從管理心理學的角度出發，深入探索如何對組織變革給員工帶來的影響進行有效管理；（2）本文聚焦于員工的溝通、情緒、壓力管理，企業在對員工這三方面的管理中很多時候要涉及到員工認知，未來的研究應該增加員工認知與這三方面的交互作用；（3）以員工為研究重點的組織變革理論需要進一步深入開展。

【參考文獻】

[1]李義群.組織變革研究綜述[J].品牌，2014（02）：27.

[2]王曉軍.經濟全球化背景下的組織創新與變革[J].中國市場，2016（16）：152+154.

[3]程延園.員工關系管理的基本內涵[J].中國勞動，2004（04）：31-32.

[4]Stefan Strohmeier. Employee relationship management — Realizing competitive advantage through information technology？[J]. Human Resource Management Review，2013，23（1）： 93-104.

[5]石桂玲.員工關系管理中管理溝通的作用與應用探討[J].現代國企研究，2017（14）：195.

[6] 張婕，樊耘紀，曉鵬. 組織變革因素與員工對變革反應關系研究[J].管理評論，2013（11）：53-64

[7]王玉峰，楊多.企業組織變革對員工壓力的形成機制及壓力管理研究[J].貴州社會科學，2014（06）：94-99.

[8]溫九玲，鐘沙沙，任智，劉偉.工作壓力的心理學探討[J].科學，2017，69（01）：41-44.

[9]任樂.企業員工壓力管理系統的構建——基于人力資源管理的視角[J].企業活力，2010（03）：83-87.t， 2014，6（1）： 29-51.