基于“三支柱理論”的人力資源業(yè)務外包研究

衡超 李嬌嬌

【摘 要】目前國內(nèi)關(guān)于三支柱的研究，往往是一個企業(yè)如何建立一套完整的人力資源三支柱模式。雖然建立一套完整的模式優(yōu)勢很明顯，但其劣勢也很明顯，如對人力資源部門的傳統(tǒng)看法很難改變、三支柱相關(guān)人才的配置、全面變革所帶來的不穩(wěn)定性、高昂的平臺搭建費用以及平臺運行將面臨巨大的成本風險和時間風險等等。

【關(guān)鍵詞】三支柱；業(yè)務外包；新模式

一、前言

隨著中國進入新的發(fā)展時期，以及近幾年“互聯(lián)網(wǎng)+”、“大數(shù)據(jù)”、“共享經(jīng)濟”這些概念的出現(xiàn)及傳播，人力資源三支柱這種以戰(zhàn)略為源頭、以業(yè)務為導向的新型人力資源模式越來越被企業(yè)所需要。絕大部分國際公司都在實踐人力資源三支柱理論，同時根據(jù)企業(yè)自身特點推出了多種多樣的人力資源產(chǎn)品。

但其劣勢也很明顯，如對人力資源部門的傳統(tǒng)看法很難改變、三支柱相關(guān)人才的配置、全面變革所帶來的不穩(wěn)定性、高昂的平臺搭建費用以及平臺運行將面臨巨大的成本風險和時間風險等等。目前，行業(yè)與IT技術(shù)的發(fā)展出現(xiàn)了眾多的互聯(lián)網(wǎng)人力資源服務云平臺，（如“better HR平臺”、“人力窩”等等），他們以平臺的形式將員工、企業(yè)、人力資源服務商聯(lián)系起來，通過深度合作，已經(jīng)可以將線上平臺和線下資源進行無縫對接（劉追，2017）。

二、“三支柱理論”下人力資源業(yè)務存在的問題及原因分析

（一）沒有行之有效的收集外部數(shù)據(jù)的渠道

三支柱理論是在公司內(nèi)部建立一個人力資源閉環(huán)，雖然這個閉環(huán)在建好的情況下能夠很好運行，從而提升內(nèi)部運行效率的同時還能兼顧的內(nèi)部客戶或用戶的個性需求，但是行業(yè)數(shù)據(jù)在這種模式下并沒有一個成型的外部數(shù)據(jù)輸入企業(yè)的渠道。此外，大部分企業(yè)對SSC建設(shè)的不重視，導致內(nèi)部數(shù)據(jù)沒有一種有效收集和處理的方法，這讓作為戰(zhàn)略層的COE難以做出合理的戰(zhàn)略決策，以及讓HRBP難以提供具備前瞻性的人才地圖；難以根據(jù)數(shù)據(jù)診斷業(yè)務團隊的能力，制定出具備針對性的部門人力資源方案。

（二）信息化平臺的缺失

企業(yè)在建設(shè)三支柱的時候往往會由于自身企業(yè)的特性從而偏重于某個支柱，如被賦予戰(zhàn)略意義的COE或被賦予戰(zhàn)術(shù)意義的HRBP，而被賦予處理事務性工作的SSC往往成了不受企業(yè)重視的那一個，從而導致企業(yè)在運行時問題頻出。同樣是因為對SSC建設(shè)的不重視，SSC建設(shè)時投入不足，以至于SSC運行的關(guān)鍵因素——信息化平臺不夠完善、甚至是沒有，使得企業(yè)在運營時的數(shù)據(jù)的不到有效的收集和處理。

（三）運營工作比例仍然較高

三支柱模式中，雖然SSC處理著企業(yè)各部門共性的事務性工作，但COE仍然花費大部分時間處理著運營工作，HRBP則花費近80%的時間和精力落實COE制定的政策和制度。

（四）三支柱間分工不清晰，偏重某個支柱

沒有清晰的分工，COE的大部分工作仍然是運營層面的、HRBP像是COE在業(yè)務部門的延伸、SSC不被重視，更是沒有主動交付的思維。

三、“三支柱理論”下人力資源業(yè)務外包方案設(shè)計

（一）業(yè)務外包的目標

通過人力資源業(yè)務外包，減少COE及HRBP工作中事務性工作，提升SSC服務質(zhì)量，使得三支柱的閉環(huán)中加入社會中專業(yè)機構(gòu)或人士的能力，甚至是與外部形成一個互流互通的環(huán)，在每個支柱都能夠發(fā)揮超出預期的功能的同時，讓企業(yè)人力資源管理能力不斷提升，要實現(xiàn)這一預期，人力資源業(yè)務外包目標有：（1）各支柱以及與外包商之間有明確的分工；（2）企業(yè)與外包商之間有深度的合作，外包商能夠及時的為企業(yè)提供行業(yè)人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)以及HR產(chǎn)品；（3）SSC能夠在外包商的幫助下逐漸升級至SDC（4）能夠充分利用社會資源，幫助企業(yè)解決難題等等。

（二）業(yè)務外包的原則

三支柱理論下人力資源業(yè)務外包的方案設(shè)計應當遵循一下原則：（1）首要溝通原則：業(yè)務外包后因為增加了與外包商的溝通，這使得原本就很重要的溝通顯得格外的重要。（2）流程最簡原則：不必要的流程只會增加運營成本和溝通難度，在設(shè)置流程的情況下，要盡量做到精簡高效。

（三）新業(yè)務流程及模式設(shè)計

人力資源三支柱中存在的種種問題，基本都是每個支柱中存在大量的非該支柱核心業(yè)務，處理這些非核心業(yè)務需要花去大部分的時間和精力：COE被營運層的事物占去大部分時間、HRBP將大部分時間都花在了完成COE交代的工作以及與業(yè)務部門建立好關(guān)系上、SSC則甚至都不被重視更談不上去主動交付HR產(chǎn)品或服務。

外包后的人力資源三支柱仍然是由COE負責戰(zhàn)略、HRBP負責戰(zhàn)術(shù)，但COE與HRBP中均會加入適量的SDC人員（SDC-COE、SDC-HRBP）幫助COE與HRBP處理工作中的事務性工作，而SSC則在與外包商合作的條件下逐步升級為共享交付中心（SDC）。

共享交付平臺（SDC）是騰訊對于共享服務中心的升級，國內(nèi)學者對于SDC的定義為：對集團范圍內(nèi)的共性需求進行整合，依托產(chǎn)品化、體系化、信息化的共享交付平臺，為業(yè)務、員工和HR伙伴提供超出預期的一站式整體解決方案（馬海剛，2017）。

SDC與傳統(tǒng)SSC的不同之處在于能夠主動關(guān)注用戶需求；滿足員工、業(yè)務以及另外兩個支柱的多種需求、達到內(nèi)部資源共享，實現(xiàn)員工自管理；通過大數(shù)據(jù)管理預測業(yè)務、部門、員工的未來動態(tài)（彭劍鋒，2017）。

關(guān)于共享交付平臺這一支柱的建設(shè)將基本交給外包商，前期將提供人力資源運營軟件的設(shè)計、公司自助終端設(shè)備、移動終端軟件以及其他必要HR產(chǎn)品和服務，中后期將會持續(xù)根據(jù)HRBP關(guān)于業(yè)務運營的反饋和公司SDC關(guān)于COE設(shè)計的要求為HRBP提供相關(guān)HR產(chǎn)品和服務以及為COE提供企業(yè)內(nèi)外部的大數(shù)據(jù)分析，幫助COE制定滿意的戰(zhàn)略規(guī)劃。

四、研究結(jié)論與討論

三支柱理論下的人力資源業(yè)務外包，本著外包事務性工作和眾包難以解決的工作，依靠如今成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、相對完善的人力資源制度以及相對成熟外包市場等條件推動企業(yè)的人力資源管理聚焦戰(zhàn)略、獲取合作商的專業(yè)技術(shù)以及前沿的思想、降低成本、規(guī)避一定的風險。

【參考文獻】

[1]劉追、陳利芳：《基于互聯(lián)網(wǎng)的人力資源共享服務中心服務模式研究》[J].中國人力資源開發(fā)，2017年第07期，第92-98頁

[2]馬海剛：《移動互聯(lián)網(wǎng)時代騰訊HR SDC的新生態(tài)》[J]中國人力資源開發(fā)，2015年第18期第6-10頁

[3]彭劍鋒：《變革時期的人力資源發(fā)展趨勢》[J]中國人力資源開發(fā)，2013年22期21-22