管理會計在企業全面預算管理中的整合策略

摘 要：本篇文章首先對管理會計的基本含義進行概述，從與 EVA 結合突出價值導向、與 BSC 結合促進戰略落地、結合目標成本管理強化過程控制三個方面入手，對全面預算管理推進管理會計體系構建發揮重要作用進行解析，并以此為依據，提出管理會計在企業全面預算管理中的整合策略。希望通過本文的闡述，可以給相關領域提供些許的參考。

關鍵詞：管理會計；企業；全面預算管理；整合策略

管理會計是企業加強管理、提高經濟效益的重要方法，是有機融合了財務與業務活動，具有規劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預算管理作為管理會計的重要工具，對企業構建管理會計體系的作用是不可忽視的。下面，本文將進一步對管理會計在企業全面預算管理中的整合策略進行闡述和分析。

一、管理會計的基本概述

管理會計又稱“內部報告會計”，它是以企業現在和未來的資金運動為對象，以提高經濟效益為目的，為企業內部管理者提供經營管理決策的科學依據為目標而進行的經濟管理活動。包括成本會計和管理控制系統兩大組成部分。

管理會計起源于19世紀早期工業革命過程中企業對內部計量的運用！科學管理運動為管理會計的發展提供了新的契機，泰羅通過對工人的工作進行分解分析，為特定產出建立成本標準，并形成了費用預算"標準成本法和差異分析為主的會計管理技術。20世紀早期，縱向一體化的多元經營活動公司出現，為了協調和控制其多樣化活動，管理控制實務技術方法的需求應運而生，1920年，杜邦公司對子公司通用汽車公司進行了管理控制系統的革新，形成了多數現代企業使用的組織形式和報告評價體系。由此建立了現代企業廣泛使用的管理控制技術系統。

二、全面預算管理推進管理會計體系構建發揮重要作用

（一）與 EVA 結合突出價值導向

EVA作為一種評價企業價值創造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與 EVA 結合運用，把資本成本納入預算控制過程，樹立成本意識，強化價值創造理念，促進全面預算管理發展。同時，將資本成本與成本費用預算融合，把生產過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調了企業價值的重要性，全面預算管理與 EVA 的結合使得決策的合理性大大增加。

（二）與 BSC 結合促進戰略落地

全面預算管理本質是對企業資源的整合配置，現行預算大多只考慮財務指標，在人力資源、信息技術、企業文化等非財務資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業業績和戰略實施的管理工具，BSC 與全面預算管理的整合可以預防預算與戰略脫節，擺脫短視現象，更加重視企業的長遠規劃，使短期的預算指標與企業長期發展相適應，強化預算管理的實施效果。BSC 也可以彌補全面預算管理非財務指標重視不足的弊端，通過四個維度的規劃實行，使預算從制定到實施都不單單是財務部門的職責，而是需要企業所有部門從上到下的通力配合。

（三）結合目標成本管理強化過程控制

作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統結合，設立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調動起生產經營的積極主動性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經營成果，合理評價經營業績。

三、管理會計在企業全面預算管理中的整合策略

（一）明確定位，促進全面預算管理推行

從本質上來說，全面預算管理是企業圍繞預算的制定和執行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統，綜合性地囊括了經營活動、投資活動、籌資活動在內的所有活動。企業各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業管理中發揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：

第1，促進戰略落地的抓手。企業戰略是為了實現企業的長遠發展而做出的總體籌劃和整體部署。戰略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預算管理是落實戰略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰略規劃轉化為短期的目標，并統籌分配給各個部門的每個員工，使得企業目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰略目標能夠真正指導企業的生產經營活動。

第2，配置企業資源的有效工具。企業的資源是有限的，因此，能夠站在戰略的高度有效地整合各種資源，協調整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業各方面的工作納入統一計劃之中，緊緊圍繞戰略目標對資源進行統籌分配，實現資源的優化配置，提高管理效率。

第三，業績評價的主要依據。企業在經營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現對全體成員的激勵和制約。業績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務指標和非財務指標。而預算恰好可以作為財務業績評價指標體系的主要部分，為財務業績評價提供客觀依據和基本尺度。

（二）系統整合，確保全面預算管理

首先，在預算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發揮戰略目標的引導作用，確保預算目標良好體現企業戰略和經營計劃。二是樹立業務導向，結合前端業務實際制定預算，加強財務預算與業務活動的關聯性，打破部門壁壘，真正實現業財融合。三是企業應根據預算內容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動預算法、作業成本法多種方法。其次，在預算執行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預算控制可以與授權審批控制結合在一起，通過事先制定權限指引的方式對預算內、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規定，避免預算執行隨意的現象出現，提升預算執行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風險管理工具進行整合。預算在執行過程中難免出現偏差，因此需要借助風險管理工具對預算執行中可能出現的風險進行監控和防范，按照預算偏離度設置預警風險等級，合理確定預警范圍，通過實際

結果與預警指標的對比，對預算偏差進行嚴密監控。

（三）剛柔并濟，保障全面預算管 理運行

由于預算的不確定性，企業在預算管理的實際應用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預算管理執行過程過于嚴苛和預算執行僵化，導致企業創新活動和應變能力受到阻礙；其二是預算編制松弛，執行控制力權威性不足，“超預算”“預算外”的現象時有發生，預算制度形同虛設。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現象發生。企業在全面預算管理的實施過程中應做到靈活調整，剛柔相濟。在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執行部門出于風險規避動

因，刻意制定較為寬松的預算標準來減少超預算現象發生。另外，還要從“柔性”角度出發考慮，因為客觀環境是隨時變化的，預算在執行中不再切合的情況也完全有可能出現，這時就要根據實際靈活調整。

四、結束語

管理會計和預算管理對企業而言作用甚大，企業應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業生產經營過程的始終，深入推進建設管理會計體系，運用全面預算管理等管理會計的科學工具，協調管控生產經營活動全過程。

參考文獻：

[1]陳建霞.軟件企業預算管理中管理會計工具的應用——以北斗信息公司全面預算為例[J].財經界（學術版），2017，（08）：72-74.

[2]田魯江，劉文宇.基于全面預算管理的大型企業戰略管理會計創新研究——以HST集團為例[J].中國市場，2016，（39）：35-44.

[3]楊有紅.圍繞戰略導向全面預算 實施管理會計工具整合[J].中國總會計師，2016，（02）：44-45.

[4]徐俊，尹祥繼.全面預算管理的本質、缺陷及與戰略管理會計的結合[J].全國商情（經濟理論研究），2007，（09）：75-76.

作者簡介：

王成鵬，中德聯合集團有限公司。