企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題及對策研究

翁雪娣

摘 要：企業(yè)要想在激烈的競爭中生存、發(fā)展、壯大、基業(yè)常青，必須建立一套全面、科學(xué)、可行性的全面預(yù)算管理方式來提升自己的競爭力。但基于我國企業(yè)實施預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，研究發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在實行全面預(yù)算管理進程中還存在諸多問題，如：預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)、預(yù)算編制主體不清晰、缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算分析體系、預(yù)算缺乏有效的考核與激勵機 制、預(yù)算管理未有效地利用信息系統(tǒng)等。針對以上問題，本文提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 戰(zhàn)略 對策

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）02（c）-097-02

全球經(jīng)濟一體化趨勢的加劇，迫使企業(yè)面臨越來越多的挑戰(zhàn)和競爭。如何在競爭中生存、發(fā)展、壯大，并實現(xiàn)經(jīng)濟利益最大化，全面預(yù)算管理就必不可缺。

預(yù)算是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效手段，是資源合理配置的手段，是指導(dǎo)業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范，同時也是企業(yè)績效管理的依據(jù)。預(yù)算不是管、卡、壓，預(yù)算是一種管理手段，實質(zhì)是要讓企業(yè)的全體員工通過責(zé)任預(yù)算的分解和落實，學(xué)會思考與學(xué)習(xí)，學(xué)會承諾與負(fù)責(zé)，學(xué)會自覺與自律，最終沉淀為企業(yè)的核心競爭力。

1 企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是按照公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)均清晰下，展開的全員參與的預(yù)算編制、控制、協(xié)調(diào)、考核及監(jiān)督的內(nèi)部管理體系。在整個運行過程中將自始至終地把各經(jīng)營單位目標(biāo)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。

在競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，如何將企業(yè)的資源、能力與市場上可利用的機會相結(jié)合。除戰(zhàn)略分析外，需要借助長短期的預(yù)算測算出長短期的計劃。也就是說戰(zhàn)略實際上就可以實現(xiàn)夢想，戰(zhàn)略落地就是夢想實現(xiàn)的過程，而企業(yè)將如何使戰(zhàn)略落地，靠的就是預(yù)算。即因為我們從預(yù)算中，可以看到明天。

企業(yè)若想在競爭環(huán)境下基業(yè)常青，可以以預(yù)算為導(dǎo)向構(gòu)建優(yōu)秀的管理控制體系。即全面預(yù)算管理能帶動企業(yè)整體管理控制架構(gòu)的變革，能整合企業(yè)內(nèi)部管理控制體系，能分解落實責(zé)任預(yù)算，能強調(diào)預(yù)算業(yè)績考評，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略行動得到落實，使企業(yè)健康穩(wěn)定的成長。

2 企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題

2.1 預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)

企業(yè)啟動年度全面預(yù)算工作時，往往忙于戰(zhàn)術(shù)動作，而不重視戰(zhàn)略，且企業(yè)戰(zhàn)略失明，缺乏戰(zhàn)略定力，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略不清晰、不明確下就啟動了年度全面預(yù)算布建工作，這樣最終會導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算目標(biāo)完全不符戰(zhàn)略規(guī)劃，從而失去了全面預(yù)算的作用。

2.2 預(yù)算編制主體不清晰

企業(yè)發(fā)展中，全面預(yù)算的編制主體和實施預(yù)算主體不清晰，認(rèn)為全面預(yù)算是財務(wù)部門的事，甚至?xí)a(chǎn)生業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相互推諉。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財務(wù)部門預(yù)算控制太嚴(yán)，無預(yù)算就不批準(zhǔn)進行業(yè)務(wù)開展工作，而財務(wù)部門認(rèn)為業(yè)務(wù)部門總是強調(diào)市場變化，總是要求調(diào)整預(yù)算。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財務(wù)部門預(yù)算目標(biāo)不符合實際，可實踐性差。財務(wù)部門認(rèn)為業(yè)務(wù)部門無預(yù)算就直接開展業(yè)務(wù)動作，抱怨工作量大，但總未能得到業(yè)務(wù)部門好評。全面預(yù)算編制是具有全員、全程的特點，即預(yù)算編制全員全程參與，否則產(chǎn)生預(yù)算編制過程中產(chǎn)生預(yù)算委托代理、在執(zhí)行管理中不能充分調(diào)動員工的主動能動性和產(chǎn)生信息不對稱等一系列問題，最終影響無法實現(xiàn)企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)。

2.3 缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算執(zhí)行分析體系

企業(yè)往往完成年度全面預(yù)算編制工作后，認(rèn)為完成了預(yù)算工作，并沒有對預(yù)算的執(zhí)行過程進行有效的管理，或?qū)︻A(yù)算的執(zhí)行情況只是進行簡單、粗暴的分析，未對關(guān)鍵重要指標(biāo)或異常指標(biāo)進行深入的剖析，未查出、追蹤異常原因，后期如何規(guī)避、優(yōu)化。

同時，許多企業(yè)往往組織機構(gòu)復(fù)雜，財務(wù)未有效的服務(wù)其他部門，未融入業(yè)務(wù)活動過程中，沒有及時、有效的將業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況反饋、傳達，導(dǎo)致預(yù)算分析、控制監(jiān)督工作流于行式。

2.4 預(yù)算缺乏經(jīng)濟責(zé)任制的考核機制

企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的推動過程中，往往缺少一套科學(xué)、公平、公正的經(jīng)濟責(zé)任制的考核機制，預(yù)算責(zé)任與權(quán)利未有效對等，無法促進全面預(yù)算有效推動。預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果未有效的掛鉤考核方案，導(dǎo)致員工未積極、有效的推動完成年度預(yù)算目標(biāo)。同時考核與獎懲措施未有效的落實也會影響企業(yè)無法很好的實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，考核機制缺少剛性或考核后無相應(yīng)匹配的獎懲制度，這樣使預(yù)算考核體系失去了價值。

2.5 預(yù)算管理未有效的利用信息系統(tǒng)

企業(yè)在不斷發(fā)展壯大，全面預(yù)算管理工作越來越復(fù)雜，但未借助強大的信息系統(tǒng)平臺，而簡單的通過Excel等人工方式進行預(yù)算管控，無法實現(xiàn)動態(tài)時的自動預(yù)算管控效果，這將不但增加預(yù)算管控的成本，同時對預(yù)算管控的時效性也大大的折扣。優(yōu)秀的統(tǒng)一全面預(yù)算管理信息平臺，也可以說是融合企業(yè)的全面預(yù)算管理精髓。特別對于企業(yè)機構(gòu)龐大，集團式的子公司分布全國各地，需要異常執(zhí)行業(yè)務(wù)活動的，則更需求公司一套優(yōu)秀、穩(wěn)定的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。

3 企業(yè)完善全面預(yù)算管理的對策建議

3.1 預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略要緊密銜接

戰(zhàn)略規(guī)劃是長遠的、較宏觀的，而經(jīng)營目標(biāo)是一年戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化，經(jīng)營計劃是分解/細(xì)化/落實經(jīng)營目標(biāo)進而形成的具體行動計劃，全面預(yù)算是為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所做的資源安排，是經(jīng)營目標(biāo)量化的成果，所以預(yù)算編制目標(biāo)應(yīng)該與公司的戰(zhàn)略緊密銜接，在企業(yè)確定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)下，展開有效的設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，明確企業(yè)每位員工的職權(quán)力，總部目標(biāo)與下屬企業(yè)單位目標(biāo)保持一致。

3.2 全面預(yù)算編制主體要清晰

為確保預(yù)算的編制與責(zé)權(quán)利相對等，清晰業(yè)務(wù)部門是預(yù)算的編制主體和實施主體，那就是財務(wù)部門需要把預(yù)算編制的控制權(quán)交給業(yè)務(wù)部門，財務(wù)部門只起到監(jiān)督和統(tǒng)籌的作用。如果將預(yù)算編制工作交給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門就不會再將預(yù)算目標(biāo)無法完成歸咎于財務(wù)部，并且根據(jù)自身掌握的市場情況確定目標(biāo)。預(yù)算的控制主要部門也轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門。

3.3 每月建立完善的預(yù)算執(zhí)行分析機制

首先，公司將供應(yīng)鏈中心與銷售中心建立內(nèi)部虛擬結(jié)算價模式，兩大中心均設(shè)立為虛擬利潤中心，供應(yīng)鏈中心對降本負(fù)責(zé)，銷售中心對創(chuàng)造業(yè)績負(fù)責(zé)，各責(zé)任中心均考核利潤。而對職能費用中心來說，是服務(wù)支持部門，對部門的費用預(yù)算管控負(fù)責(zé)。

其次，財務(wù)部門根據(jù)公司的預(yù)算設(shè)立原則，分別設(shè)置各中心的管理報表和職能部門的費用預(yù)算執(zhí)行分析報表、經(jīng)營分析報告。

最后，每月通過月度經(jīng)營會議，組織各單元圍繞年度、月度預(yù)算展開經(jīng)營分析總結(jié)，分析各中心的投入產(chǎn)出效益、預(yù)算執(zhí)行情況。（總結(jié)上月、規(guī)劃次月）。對年度重大專項預(yù)算方案，則采取定期與不定期對方案的執(zhí)行情況跟進、分析、總結(jié)，做到方案事前預(yù)測、事中評估、事后分析總結(jié)。

3.4 建立科學(xué)有效的考核與激勵機制

預(yù)算考評是對預(yù)算執(zhí)行效果的一個認(rèn)可過程。

首先，全面預(yù)算管理是全員參與、戰(zhàn)略統(tǒng)籌的控制機制，應(yīng)該按責(zé)權(quán)利對等的原則，界定清楚責(zé)任部門和責(zé)任人。對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)具有影響力的部門或個人，應(yīng)該同時給予權(quán)利，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，應(yīng)納入預(yù)算績效考核。

其次，建立與預(yù)算管理控制相對應(yīng)的績效管理機制，應(yīng)強調(diào)企業(yè)長遠、宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是短期的效益，考核激勵方案要具有激勵和鼓舞團隊、獎懲分明，對實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)則及時兌現(xiàn)獎勵，對于未完成預(yù)算目標(biāo)則應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的負(fù)激勵，每月在個人績效工資中及時體現(xiàn)。

最后，通過預(yù)算管理績效機制可以強調(diào)、反映責(zé)任部門或個人的工作成績，作為后期整改、提升的重要依據(jù)。

3.5 全面預(yù)算管理借助信息系統(tǒng)實現(xiàn)時時管控

在大數(shù)據(jù)時代下，全面預(yù)算信息系統(tǒng)化將有助于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。預(yù)算的編制和執(zhí)行需要大量的信息和反饋，以便及時、準(zhǔn)確的對預(yù)算加以修改和調(diào)整，要想應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境，就必須引進和采用先進的技術(shù)，能夠?qū)︻A(yù)算的整個過程進行有效時時監(jiān)督，以便更好地控制預(yù)算。如，可以借助信息系統(tǒng)建立不同層級的日報，如銷售、生產(chǎn)日報，將月度目標(biāo)落實分解至日，信息系統(tǒng)自動抽取關(guān)鍵指標(biāo)，由軟件或郵件自動每日定時自動推送日報，確保月度目標(biāo)實現(xiàn)。根據(jù)費用性質(zhì)不同，通過信息系統(tǒng)自動時時管控，如固定費用以月度科目預(yù)算額度為限，變動費用以費銷率進行時時管控使用，確保各組織、各科目費用控制在預(yù)算范圍內(nèi)，實現(xiàn)資源有限投放使用。

總之，預(yù)算管理要立足于已確立的預(yù)算制度主體框架，進一步提升預(yù)算的全面性、規(guī)范性和透明度，推進預(yù)算科學(xué)精準(zhǔn)編制，增強預(yù)算執(zhí)行剛性約束，從而提升企業(yè)資源配置的效率，這樣才能讓企業(yè)在蕓蕓眾生中一躍而起、基業(yè)長青。

參考文獻

[1] 郝玉萍.企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策[J].企業(yè)研究，2012（9）.

[2] 張繼德，王偉.我國全面預(yù)算管理的問題、原因和對策[J].會計之友，2014（10）.

[3] 彭成勤.企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及對策[J].商業(yè)經(jīng)濟，2009（4）.