雷勇：用現代企業管理方法顛覆傳統行業

許婕

雷勇是中家協母嬰專委會的“大家長”，每次開會，他都跑前跑后默默地為大家做事。他掌舵的雪絨花母嬰護理有限公司，在他穩健有力的管理方式和清晰堅定的戰略目標的引領下，從人口大省河南起家，現在正一步一步向其他大城市拓展。

談起公司的管理，雷勇滔滔不絕，《家庭服務》記者在采訪過程中，深刻感受到了雪絨花現代管理方式的氣息，猶如傳統行業中的一股清流，別樣的觀點、別樣的精彩！

在權力分配上，領導班子的責權一定要明細化，保證一個員工只有一個領導。

2011年1月1日河南雪絨花母嬰護理有限公司正式成立，公司的核心領導層由三個人組成：圓方集團總經理李圓方兼任雪絨花董事長，雷勇任總經理，張紅任總監。這個年輕、團結、堅強、敢于擔當的領導班子，有著明確的分工、明確的責任制，這也正是雪絨花一步一步發展壯大的可靠保證。

在雷勇看來，“領導核心層如果不穩定，高層就會不穩定，高層不穩定，中層就會不穩定，下面的員工就會更迷茫。領導班子的穩定對于公司的長期發展起到了至關重要的作用。”

雷勇說，在權力分配上，領導班子的責權一定要明細化。李圓方，是公司的大股東也是董事長，主要把控一些重要決策和方向性的問題。雷勇作為總經理，主要負責公司具體的運營管理工作。張紅是執行總監，負責具體事情的執行和落實、監督與考核工作。

“雪絨花的組織架構盡量做到扁平化，保證每個員工只有一個領導。員工有事情需要匯報，就找該部門的直屬領導，直屬領導解決不了的會逐級上報。總經理解決不了的，最后會拿到董事會討論。如果不這樣，公司整個管理就會很混亂，比如說員工要申請一件事情，他先找到直屬領導，如果處理結果讓他不滿意，他就會去找總監碰碰運氣，如果總監的處理結果也不符合他的預期，他會再去找總經理……這樣一來，公司的管理就亂套了。”雷勇對于目前雪絨花的管理團隊，贊不絕口。

給員工賦能，激勵他們的主人翁意識。

雪絨花強調給企業賦能、給員工賦能。雪絨花賦能員工，突出表現為一種激勵和分配形式。充分運用合伙人模式，激勵員工把公司當成自己的事業去做。“我們將下面分公司和子公司的部分股份拿出來給他們的經理和骨干，讓他們感覺到公司的發展與個人息息相關。只要公司管理得好，他們不但有業績獎勵，還會有股份的回報。讓員工感覺到自己不是在給老板打工，而是在給自己創業。”

雷勇說，除了充分給員工賦能之外，雪絨花內部還力推阿米巴經營模式，即將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織。每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、獨立單元的方式進行獨立經營、獨立核算和獨立分配。

雪絨花的業務分為母嬰服務、母嬰培訓和產康服務等幾大板塊，每一塊業務都是一個獨立運營的項目，但是在資源整合方面又可以進行充分的合作。比如說，月嫂在為客戶服務中，發現客戶需要做產康服務，月嫂可以通過專屬客服經理給產康的各個門店就近提供客戶資源，介紹的客戶如果成單，產康項目可以給母嬰服務項目分成。這樣的獨立模式，能讓公司的每個業務項目避免管理的重疊、資源的浪費和人為的干擾，使其適應市場的需求，單獨發展。

根據城市的差異，選擇不同的發展戰略。

雪絨花在全國的門店很多，主要根據地在河南，上海、西安、成都等地也有分公司。根據地域的不同、城市的大小、消費理念的差異，雪絨花在各地的經營也有很大的差別：大城市全部采用直營的方式，地級市部分采用直營模式，縣級市全部采用加盟模式。

這個拓展策略是雪絨花基于大量的市場調研的基礎上。得出的結論。“因為縣級城市太多，并且市場潛力相對較小，如果全部都采用直營的方式會花費我們的很多精力。但是在地級市，我們要選幾個城市作為試點，試點出來了好的經驗，才能讓縣級加盟做得更好。對于省會級的城市來說，市場規模比較大、行業競爭比較激烈，如果總公司不做詳細的市場調研，不親自投入人力、物力和財力，下大工夫，市場肯定是打不進去的。”雷勇說。

決勝的優勢是培訓，包括員工培訓和管理培訓。

談到雪絨花能作為中原地區強勁的母嬰品牌向上海和西安等大城市突圍，決勝的優勢有哪些，雷勇列舉了三個。

第一是信息化系統。雪絨花信息部用三年的時間，建立了一個雪絨花云系統，這個雪絨花云既是管理的工具也是營銷的工具。公司要求所有的訂單必須走該系統，從客戶輸入需求到自動匹配，從客服搶單到固定專屬客服服務，從線上初步預訂到線下面對面交流，從服務結算到客戶評價，都能在系統里完成，這個系統讓訂單的每個環節特別直觀，任何環節出了問題都能及時發現。

第二是公司的扁平化管理，采用合伙人的模式，給企業賦能、給組織賦能、給員工賦能，把大家的積極性和創造力充分調動起來。

第三是培訓，包括員工培訓和管理層的培訓。雷勇認為，現在做企業的方式很靈活，但是如果培養不出來合適的人，再靈活的機制、體制和模式，都是浪費。

公司人才庫里最基本的服務人才是月嫂、育嬰師、小兒推拿師等技術人才。雪絨花培訓學校有幾十人的師資團隊，組成了教研部和教學部，他們每天都在根據市場的需求去進行課程的調整。雷勇認為，只有把課程、師資、教材、培訓周期、安置就業等幾個方面的事情全部做好了，才能標榜一個公司的培訓是好的。“好的產品會說話，好的服務同樣會說話”，好服務的前提一定是培訓出好的人。比如月嫂有從基礎、中級、高級到王牌等晉升的等級，隨著培訓課程的升級，員工會感覺到有學不完的東西，并且隨著技能服務的過關，客戶滿意度也會提高。

其次是管理團隊，優秀的管理團隊需要自己去發現、打造和培養，在市場上是挖不來的。從公司成立起，雪絨花商學院每個月都開課兩次，到現在已經舉辦了150多期。商學院專門針對公司管理層、加盟商、合作商及儲備干部開展系列培訓，內容涵蓋管理知識、技術培訓、網絡知識、溝通技巧等工作需要的方方面面。在培養人才方面，還有一點是值得一提的，就是雪絨花管理崗位上的每一個人，都有培養自己接班人的責任和義務，如果自己的接班人培養不起來，那他再有能力也不能往上晉升。

根據市場實際情況做好企業項目加減法。

雷勇做企業多年有個心得，就是做企業首先要做戰略。針對家政企業來說，項目選擇非常多：保潔、養老、母嬰、搬家等。到底做什么不做什么？做什么企業在未來能更強大，不做什么不影響未來的發展？這些很重要，如果一開始就定錯了，項目沒有選好，再努力、再用心，也沒有用。

企業負責人應該根據當下家政市場的實際情況、消費需求、競爭優勢等因素對自己的企業做一個準確定位，然后根據自身情況審時度勢，做好加減法。

1.老牌家政公司。這類家政公司往往在當地有響亮的品牌，有良好的政府背景資源，但往往經營業務的種類很多，哪項都做得不太精，沒有核心團隊和獨立的研發團隊。雷勇建議這類企業先做減法再做乘法。減去沒有前景的、虧損的和不專業的項目，把精品口碑項目深入做簡做精，以點到面形成產業鏈，最后再去復制其他市場。

2.四五線縣（地）市剛剛起步的家政公司。可以先選準經營項目，然后先加后減做乘法。傳統的家政公司盈利模式單一，同時由于進入門檻極低，競爭非常激烈。這個時候初創品牌可以多找一些盈利點，利用資源之間相互流動的特性，做好客戶反饋和口碑效應，在當地先將品牌做起來。然后依據地區特點、居民分布，逐漸舍去效果差、利潤低的業務，把效果好、利潤高的項目深挖做精。

3.一二三線城市家政公司。精準定位項目，不加不減做乘法。省會級大城市多為人口輸入型城市，新市民較多。對這部分群體而言，他們更迫切需要類似保潔、養老、母嬰等服務。因而比較其他城市而言，他們的特點是對于服務更剛需，要求更專業。雷勇認為這類企業可以在項目精準定位之后，大力推行延時服務、預約服務、上門服務等“惠企便民”舉措;在提高效能上做好乘法，將相關聯的服務事項利用資源關系優化整合，然后復制到門店，復制到其他市場。

長遠規劃幫助企業走得更遠，短期目標幫助員工充滿斗志。

在目標規劃方面，雪絨花不僅有自己的5年規劃、10年規劃，還有中期規劃和中期目標，短期規劃和短期目標，甚至可以說具體到每天的目標和規劃都很明確。“雪絨花員工每天有個重要的工作，就是寫《每日一轉》。《每日一轉》的內容包括今日總結、今日業績、明日計劃、需要協調的問題。每一個人哪天干了什么、達到了什么樣的目標、第二天要干什么，本部門內部每個成員都是很清楚的。”雷勇說。

雷勇認為，管理是一門藝術，需要經常保持創新。經營者也要經常保持一個創新的心態，不斷進行模式創新、技術創新、管理創新和營銷創新等，企業方能站在一個行業的高點！