“人人皆媒”時代構建公關賦能新體系

王兵

人人都有成為“豬隊友”的可能

盤點這一年多來各行各業的公關事件，有一個被諸多公關人提及，同樣也讓大家心有余悸的現象，即“豬隊友”滿天飛，這個現象已成為危機公關中最具有普遍和典型特征的新挑戰之一。

這反映出公關危機一個重要的新特點：即其發生源頭與傳播軌跡呈現出泛化的趨勢，而這當中，基本上每一個人都有成為“豬隊友”的可能，所以，誰也不要覺得自己可以置身事外，和公關危機無關。

所謂“豬隊友”，從字面上理解，就是指團隊內部“蠢得像豬一樣”的成員。而事實上，更大的風險還在于基本上“豬隊友”們都不認為自己有問題，而是“好心辦了壞事”。

從幾個典型的危機公關事件來看，趣店在 IPO 期間“回應一切”稱“用戶借錢不還一律不催收，就當福利送了”的不當發聲是創始人羅敏親自充當了“豬隊友”的角色；攜程“親子園虐童”一事中，一位“疑似”攜程公關總監聲稱：“攜程本來可以不用辦這樣一個機構的。如果這個托兒所因為輿論而無法再辦，倒霉的是（攜程）員工”。使得原本就倍受質疑的攜程深陷更壞處境，他顯然成為了“豬隊友”的標簽；南方航空“西安要客團”一事中，前有南方航空發布要客服務案例新聞的相關人員，后有“發動網評員”進行轉發評論的西安市某區團委，可算得上是同一個事情里的一對“豬隊友”CP。此外，還有諸如因 PPT 太丑而惹禍的前百度UE 總監、因停車爭執而辱罵他人的奔馳中國外籍高管、對媒體說受害人彎彎女士“炒作”的和頤酒店劉姓經理……這一系列給我們留下深刻印象的危機事件中的人物，都難逃“豬隊友”的名號，而他們的身份，真的是五花八門。

公關危機中的“豬隊友”現象越來越表現出隨時隨地、無處不在的趨勢，不是孤立存在，而是由整體傳播環境所決定的，諸多的“豬隊友”現象其實都與此密切相關。

“人人皆媒”已經快速滲透進各傳播節點，如內部員工、上下游合作伙伴、媒體與各類意見領袖、直接用戶與更廣泛的公眾等，并且在時效性、覆蓋面和損害度等方面，貫穿由源發到擴散，以及持續發酵、演變的全過程，給企業的公關帶來直接、具體且全面的影響。

因此，企業無論是開展正向傳播，還是應對公關危機，必須摒棄之前的被動地疲于應付各種媒體“你方唱罷我登場”輪番沖擊的思維與狀態，主動積極地回歸于品牌傳播的最初邏輯，即立足組織“主體”，在由時間與空間組成的“環境”，和由內容與形式構成的“通路”，這兩大要因模塊的架構下，與利益相關方“受眾”進行精準互動溝通，以全接觸點內容構建與運營，作為品牌傳播的新體系。

“控制失效”的公關新常態

回歸品牌傳播的最初邏輯，立足于“主體”“環境”“通路”和“受眾”這四大要因模塊，進行全接觸點內容構建與運營的品牌傳播新體系，還必須正視另一個方面的挑戰，即“人人皆媒”所受到的兩種社會底層生態的強力支撐與驅動，并在傳播上形成的反置效應：一是普遍質疑與爭議；二是全民自發“偵探”。這使得企業或者其他諸多組織難以避免陷入“控制失效”境地的新常態，之前賴以為“法寶”的一些所謂預警分級與若干“S”原則等套路也逐漸失靈了。

拿攜程“親子園虐童”一事來說，其實，攜程公司原本可以開誠布公地和涉事孩子的父母，同樣也是部分攜程員工來協商如何維護孩子的權益、追究有關人員責任。因為攜程公司和那些員工以及他們的孩子都是受害者。但是，攜程在前期處理中錯誤的定性判斷以及行動，尤其是“控制”思維指引下，壓制、約束，甚至禁止員工“外傳”的一系列舉動，很快就把他們推向了企業的對立面，并導致該事件擴大到社會視角，招致了更多公眾同理心的助陣。其后，攜程總裁孫潔充滿套路、避重就輕，甚至滿篇虛情假意的內部信，加之前述“疑似”公關總監的辯解，使得企業陷入連環被動之中。而且，很快，就有網友發揮“偵探”精神，把攜程創始人梁建章之前在某個飯局自稱“攜程中高層孩子都往美國送”，甚至吐槽“中國確實不安全，教育、醫院和空氣確實沒有美國好”的視頻內容給挖了出來，這就從根本上把攜程企業的核心價值觀給揭露了出來。

而另一起，也就是海底撈餐廳“老鼠”事件，則遵從了另一個完全不同的傳播邏輯與演變路徑。當海底撈北京的兩家餐廳被媒體暗訪并報道出存在“后廚老鼠橫行，掃垃圾的簸箕放洗碗池中清洗，用火鍋漏勺掏下水道”等嚴重衛生問題后，海底撈公司在 3 個多小時內就作出了回應，“向公眾道歉、門店停業整頓、重新裝修、開放后廚參觀”等一系列內容，具體到位、責任到人，從態度到行動，都表現出了足夠的誠懇和負責，尤其是沒有把所有過錯都推給員工，而是明確表示該類事件的發生，更多的是公司深層次的管理問題，讓這家一向以服務口碑取勝的知名火鍋連鎖經營企業，在面對如此重大危機公關時，再次俘獲了大部分“人心”。甚至有諸多海底撈的忠實顧客當天即再次前往海底撈餐廳消費并拍照發朋友圈表示聲援。

其實，如果說海底撈此次的危機公關處理有多高明倒也不是，只能說是一種比較自然和正常的反應。而另外兩個原因，其實才是更重要的：一是海底撈一直持續通過自己的官方網站實時主動地公布各餐廳存在的食品衛生問題；二是海底撈長期積累的用戶正向口碑成為其遭遇危機公關最好的“防護”。恰恰是這兩點，使其在面對任何突發的危機時，都能積極從容，而不用慌張無措，甚至采取回避、壓制之類的極端方法。

攜程“親子園虐童”事件和海底撈餐廳“老鼠”事件，兩者的差異，反映出控制失效新常態下，企業危機公關必須換個新“姿勢”，即由“臨時抱佛腳”式的被動“姿勢”到注重日常口碑點滴積累的主動“姿勢”，這就像一件公關危機的“防彈衣”，不要覺得沒事穿著挺麻煩，真出了事再想穿，不一定來得及，更糟糕的是找不到“防彈衣”。

這件公關危機的“防彈衣”不可或缺，還包括真正在源頭上從社會底層的表達，去發現與分析、辨識與研判公關輿論背后的人性本原、情緒釋放、公眾意愿或利益驅使的本質，以及在傳播接觸點上與企業的關聯，才能從根本上發揮出防范危機的作用，避免在關鍵時刻，尤其是核心價值觀上出現方向性的判斷錯誤和行動偏差。

價值觀爭議管理成為公關新標配

然而，不可否認的是，當下仍有為數眾多的企業用“控制思維”主導公關行為，曾經有一個面向公關人的調研，題目是“當你遭遇媒體或者公眾提出的比較尖銳的采訪（提問）時，最恰當的處理方式是什么？”，竟然有相對較多的人選擇“找靠譜的資源，想方設法摁住，不讓報道”這個選項。不僅如此，現在還有不少企業或者他們的公關，擅用“刪稿”的方式處理危機公關。這些顯然不僅是“控制思維”在作祟，更深層次的則是對價值觀爭議的錯誤理解。事實上，“人人皆媒”已經讓價值觀爭議管理成為公關的新標配，就如攜程“親子園虐童”和海底撈餐廳“老鼠”兩個事件，其更深層次的不同就在于兩個企業的核心價值觀選擇。而且，核心價值觀選擇往往會成為影響危機公關，甚至整個品牌傳播基調最終走向的決定性因素。

比如最近發生的合肥某女子阻擋高鐵關門事件，公眾的態度出現了一邊倒的現象，其根源就是價值觀取向的問題。在企業方面，2017 年 11 月，招商銀行新推出的“西紅柿炒蛋”廣告，為什么會在短短一天多的時間內，忽然發生由一片叫好到遭遇眾多質疑的“反轉”？同樣被質疑的，還有一眾基金公司的“年紀越大，越沒有人會原諒你的窮”系列廣告的“扎心”。此外，順豐總裁王衛為被打快遞員出頭所遵循的，以及知名投資人朱嘯虎的“不投60 后”所冒犯的，又分別是什么？

還可以羅列出一長串的名單，比如“羅一笑”事件、三星中國籍高管下跪事件、某機構內部培訓讓員工互煽耳光……這一系列看似復雜事件的背后，其實都是核心價值觀選擇這一因素在起作用。而且我們不難發現所有的焦點最終都聚集于一個問題：無論企業或者其他組織遭遇什么樣的危機公關，源頭都可以追溯到價值觀分歧，在全部接觸點中，商業經營模式又普遍成為承載價值觀而難以切割的核心因素。

比如趣店的“現金貸”業務，從底層價值觀來說，是以主動遵守借款信用、承擔還款義務的人來替不遵守借款信用、逃避還款的人“消化”企業的資金和運營成本為游戲規則，還有因李文星受傳銷組織欺騙而自殺牽連出來的Boss直聘，是因其提供的服務無法對相關招聘企業的真實信息盡到審核責任而遭到公眾的指責，同樣，世紀佳緣則存在對“婚騙”的信息審核缺位而在道義上對 WePhone創始人蘇享茂的自殺難以逃脫被輿論審判的境地。

所以，包括防范“豬隊友”等隱患在內的公關行為和內容輸出，必須要從根源上進行價值觀匹配，解決商業經營模式的“原罪”已經是一個具有共性的新課題。這是公關最終能否贏得“人心”的立足點。

那么，防范“豬隊友”某種意義上就是圍繞價值觀爭議管理與商業經營模式修正的“人心”爭奪，而對各種潛在“豬隊友”的“人心”的爭奪應放在首位。只有攜帶了正確價值觀的內容，包括商業經營模式，再以對應的形式為載體進行公關賦能，才能構建起防范“豬隊友”的堅強“陣地”，反之就會陷入各種“內容錯位黑洞”。

公關賦能需突破三大核心問題

公關賦能體系，也就是匹配“人人皆媒”時代的全新公關戰略，其意義當然不只是防范“豬隊友”那么簡單，而更是建立在對價值觀爭議管理與商業經營模式修正的基礎上，從公關運營的整體來審視，以“人心”為根本的內容陣地。橫向上，必然回歸“組織、環境、通路與受眾”這四大模塊的接觸點布局，而縱向上，則需要從“機制、思維、能力”三個方面進行公關賦能的全盤考慮，這既是構建長效公關價值體系的著眼點，也是從根本上防范“豬隊友”的戰略設計。

機制方面，關鍵是順應“人人皆媒”，打造“用戶面對用戶、粉絲解決粉絲問題”的賦能子生態，在組織內部，把公關的知識、資源和工具開放給非公關部門，以提升整體的公關體系力量，降低“豬隊友”出現的概率，提升一旦出現“豬隊友”時系統的應對能力與效應；思維方面，則是打破公關的團隊與作業邊界，改變公關集權的舊模式，使公關的力量得到足夠前置與下沉，更多通過靠近前端與緊貼基層業務得以顯現，以此堅決摒棄“靠公關部那幾條‘槍做公關”的落后運作思維；能力方面，狹義的“公關部”從為前端與基層公關頻繁“救火”中解放出來，而是重點致力于組織公關基礎的夯實、公關戰略的制訂與優化、以及公關價值觀與商業模式的匹配研究與指引。

這當中最典型的變化表現在公關由被動轉為主動、由相對封閉轉為高度開放、由對媒體的過度依賴轉為以內容運營為驅動、職能上由自上而下的管理為主轉為無限向前端和基層靠近的服務為主。

對公關人來說，有三個需要突破的障礙：一是自我為中心的集權釋放，概要地說，就是公關人或者公關部門要勇于把公關思維、工具、資源、知識分享和釋放出來，分解到組織的不同業務模塊與層級，通過構建組織的公關能力和公關策略指引，來實現自己的價值，而不是把所有的公關職能，以及相應的資源、知識、工具等都掌握在自己手上；二是內部中介屬性的弱化，即不要讓自己成為組織內單純的資源“搬運工”和信息中介，這往往不利于公關運作效率、質量的提升；三是公關運營邊界的融合，就是要改變通過管理控制為組織不同業務模塊與層級設置各種機械僵化的條塊分割，積極主動地化解內部鴻溝，建立認知與認同，減弱直至消除組織內部不同業務部門間的信息壁壘，進而實施基于內部“人人為媒”的向心傳播與連接，提升全員公關素養。

總而言之，以價值觀爭議管理與商業模式修正為根基，以全接觸點審查與內容體系構建、運營為日常輸出方式，在“機制、思維、能力”上持續發揮與釋放頂層賦能的“大公關”長效生態，會逐步取代大部分企業組織現有的公關運行模式，這是大勢所趨。