家政服務人員穩定性問題：如何理解，有何作為

韓巍

家政服務人員的穩定性差是困擾廣大家政服務企業管理者的重要問題。許多家政服務人員在一次服務過后即與雇主“簽私單”，或者其他公司給出稍高的待遇、就立刻“改換門庭”，企業花費大量成本用于服務人員的招募與培訓，卻因為很高的流失率和流動率而使企業的付出付之東流。服務人員的快速流動造成了許多問題。對于家政服務企業來說，從短期看，企業需要不同的招募，招募成本增加；從長期看，服務人員的快速流失使企業的資本積累受限，一次性的中介收入成為支撐企業的關鍵甚至唯一支柱，企業難以積累有效的資本用于擴大再生產，不利于企業的長遠發展。對于服務人員來說，“打一槍換一個地方”式的工作，一方面缺乏足夠的從業保障，當風險變為現實的時候往往難以承擔相應的責任；另一方面，機會主義的職業流動使家政服務人員沒有機會獲得有效、完整、高質量的職業培訓，服務水平難以提高。對于雇主來說，這種服務人員的快速流動意味著服務人員缺乏必要的責任背書，雇主對從業人員的了解存在大片的盲區，雇主用工的風險加大，顧慮增多。因而家政服務人員的快速流動已經成為了影響行業發展的重要因素之一。

收益分配中的矛盾是服務人員高流動率的根本原因

這種高流動、高流失率背后的原因已經引起了行業人士的關注，除了家政服務人員以農民工為主，本身的職業穩定性差、職業化水平不高這一為大家所普遍認識和接受的原因之外，服務人員的流動實際上折射出了家政服務行業的一些特殊性。

當前，在家政服務涉及的三方中，家政服務企業處于“中心”位置，卻沒有“核心”地位，之所以說處于“中心”的位置，是因為家政服務企業將生產服務的家政服務人員和需要服務的家庭連接起來，達成匹配，企業是貫通這一過程的唯一主體，而說其沒有“核心”地位是因為家政服務的核心是服務，而直接提供服務的是千千萬萬的家政服務員，企業的發展和行業的發展最終都要落腳到服務和服務人員的發展上，所以家政服務的核心是服務員，而不是公司。因而從很大意義上說，家政服務公司是一種“平臺企業”，也就是連接服務人員和雇主、為他們提供互動機制、滿足雙方需求的企業?；谶@樣的認識，就可以從另一個視角來看待家政服務員的流失問題了。服務人員創造的勞動、提供的服務是家政服務的核心，但她缺少的是接觸雇主的信息和機會，一旦她接觸到了雇主，或者她可以以更低的成本、更高的收益接觸到雇主，她就會離開原來的企業，這是她作為理性經濟人的合理選擇。所以，家政服務員快速流動的背后是服務員與企業在收益分配中內在矛盾的外在表現。

一般情況下，家政服務員賺取的是勞動報酬，家政服務企業賺取的是信息對接報酬、管理服務的報酬，而如果跳過企業，家政服務員和雇主就可以分享本來由家政服務企業享有的這部分收益，所以家政服務員的流動的實質是分配問題。對于家政服務企業而言，如果接受了企業是“平臺企業”這樣的定位，并且堅持以管理費為中心的這種簡單的盈利方式，那么就可以明白服務員的流動是如何造成的。

服務于服務人員，寓管理于服務

事實上，即便是一股性的“平臺企業”，對于能夠幫助平臺獲得更大收益的“優質”群體，平臺都在通過各種方式吸引他們留在平臺上。例如作為餐飲提供平臺的“餓了么”希望將更美味、更健康的餐廳留在平臺上；作為定制化解決方案提供平臺的“豬八戒網”希望將更有創意、更高技能的解決方案提供者留在平臺上；作為出租車平臺的滴滴希望將更多的出租車、私家車司機留在平臺上等。家政服務企業其實也是一樣，家政服務人員流動性過高實際上說明家政服務公司在家政服務員的管理方面存在比較大的缺失。筆者在調研中，很少看到為家政服務員建立完整、科學的管理、服務體系的家政服務公司，在服務員的待遇增加、職業晉升、生活困難等方面有制度化準備的家政服務公司少之又少。家政服務人員大多是從農村到城市務工的女性轉移勞動力，除了在求職、報酬收入、勞動條件等方面的需求之外，還存在許多在城市生活、融入城市的困難，她們的需求較多但并不過分，如果家政公司可以抓住這些關鍵點，提供一些必要的幫助和服務，在企業內部建立一定的二次分配機制，與服務員之間建立起更加密切的關系，自然能夠增強服務人員的對公司“平臺”的黏性。在此基礎上，家政服務公司可以加強對服務員的管理，對其提出合理要求，規范其行為。所以，做好“對服務員的服務”，寓管理于服務中是提高服務人員穩定性的第一步。

創新經營模式，增強服務人員黏性

家政服務公司具有“平臺企業”的特征，卻沒有建立起相應的盈利模式，供服務人員和企業分配的收益總額少，這是除了家政服務企業對服務人員的服務不足之外，家政服務企業留不住服務人員的深層次原因。一直以來，家政服務企業作為鏈接雇傭雙方的平臺，以中介服務費或者管理費為主要的利潤點，在這樣的盈利模式下，企業的產業鏈短，發展后勁不足，更重要的是對于家政服務人員來說，其收益與企業的收益之間是割裂的，甚至企業收取的管理費會損害其當前的勞動收益，雙方處于爭奪收益的狀態，缺乏激勵相容的機制，所以一旦有合適的機會，家政服務員就會迅速脫離企業，謀求個體收益。同時，以管理費為核心的盈利模式的產業鏈短，企業沒有向服務人員創造和提供除了勞動收益之外的其他獲利機會，加之家政服務企業的責任鏈短，企業所承擔的責任有限，進一步減弱了服務人員對公司的黏性。所以從長遠來看，建立平臺商業模式的盈利機制是提升服務人員穩定性的必由之路，即通過激勵相容的商業盈利模式，實現穩定服務人員、企業獲益、服務人員增收的良性循環。

放眼成功的平臺企業，它們都是基于自身的優勢搭建商業生態為核心的平臺獲得競爭優勢的，從國外的谷歌、蘋果到國內的阿里、樂視莫不如此。家政服務行業，最大的優勢莫過于服務的高頻性和深入性。所謂高頻是指家政服務的需求日益普遍，并且家政對于專業家政服務的依賴越來越強，所以使用頻率在不斷提高，由此帶來巨大的“流量”；所謂深入是指家政服務要深入到家庭這一傳統上最為“私密”的個人生活領域，對于雇主家庭日常生活需求的了解十分深入和準確。同時具備這兩個特性，給家政服務行業建立獨特的商業模式創造了條件。

一方面，高頻的需求使家政服務企業有了積累流量的可能，另一方面，準確地理解需求則使家政服務企業有了更大的獲利空間。長期以來，這兩個特性雖然為家政從業者所認識，但卻時常被忽視，而當我們將這兩個特點與當前熱門的大數據、新零售、精準營銷等概念聯系在一起的時候，就會發現在互聯網深度發展的時代，家政服務行業本身就帶有巨大的盈利空間。簡單來說，家政服務本身只是一個平臺，而借助這個平臺不僅可以提供服務，更重要的是可以獲取海量的家庭生活需求，其中既包括服務需求，也包括產品需求，而作為家政服務企業，在盈利模式上要從傳統的緊盯服務供求對接轉變為關注服務中產生的信息以及信息背后的其他服務、產品等等可以大有作為的贏利點。當然，在這個過程中，家政服務質量的好壞、服務水平的高低是起決定性作用的，只有優質的家政服務才能吸引和保留雇主，從而使后續衍生出來的贏利點有得以實現的可能。所以在這樣的模式下，家政服務公司與作為服務承載者的服務人員之間是激勵相容的，家政服務企業可以將家政服務直接帶來的收益更多地讓渡給服務人員，使服務人員的服務能力提高、收入得到增加，而由此帶來的雇主數量增多、滿意度提升、黏性增強會給家政企業帶來更大的利潤空間，家政服務三方實現了共贏。而在此過程中，家政服務員流動性過大的問題將會隨著其收入的穩定增加、職業化水平的提升而逐漸淡化。可以說，這種立足于家政服務行業特點，同時又契合了平臺商業屬性的盈利模式是將所謂“羊毛出在羊身上，豬來買單”落在了實處，對于家政企業來說，他們想要的羊毛是長在家政相關產業這頭“豬”身上的，而真正的“羊”則被家政服務人員拿去了。

家政服務人員的流動不是一個單獨的、表層的問題，它是行業發展中服務人員與服務機構深層次矛盾的外在表現。從某種程度上講，這種矛盾作為一個分配問題是所有行業、所有企業都面臨的問題，但是對于家政服務行業來說，這種矛盾又與行業的特點緊密相關，有其特殊性，所以解決這個問題，不僅要從普遍意義上的管理手段人手，通過現代化的管理制度重建服務人員與公司的分配關系，提高忠誠度，而且更重要的是，立足于行業特性和優勢，創新盈利模式，把蛋糕做巧、做大，在服務人員收益和公司收益之間形成良性循環。