CEO要開放更要封閉

傅盛

雷軍曾問過我一個問題：“在做360這件事情上，你的功勞大，還是周鴻祎的功勞大？”我的答案是：“周鴻祎的功勞大。”

當時我不建議做安全軟件，畢竟我們幾個人無法與瑞星、金山等幾百人的團隊相比，而公司的意見是先以免費使用為切入口，做口碑。這就給了我一個封閉式問題——做一款免費安全軟件。

沒有方向時，你會來回探索，消耗大量的時間，但給你一個固定性、封閉式、有區間的問題，難度會大幅度下降，所以選擇的重要性遠遠大于過后做出的很多努力。

周鴻祎給了我一個具體的問題，又提供人力、財務和公司構架，讓我安安心心地做產品經理。

后來我越來越覺得，把一個問題變得收斂是很困難的。

我經常問團隊成員：“這件事為什么沒做好？”他們說已經全力以赴，并且每天都在很努力、很認真地工作。我認為他們誤把自己開放式的心理狀態和工作狀態當成了工作和前進的目標。

雖然可能我們都知道將開放式問題轉變為封閉式問題，創業難度自然會降低，但對具體該怎么做卻很迷茫，于是我開始思考：金山網絡要成為全球最優秀的互聯網公司？我發現不具體。要變成國際化的公司？我想一下還是不夠具體。要變成中國公司里移動端國際化最好的公司？仍然不具體。最后變成一個封閉式問題，說起來可能沒那么有情懷——要成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我找出Clean Master（獵豹清理大師）的突破點，把Clean Master變成一個封閉式問題——做到覆蓋全球6億用戶。后來，我把這個問題又變成了一個更具體的問題——在全球移動互聯網公司里，變成全球Top3移動廣告平臺。這樣一個封閉式目標使得用戶獲取、大數據分析、廣告信息有效分發等工作都變得清晰了。

一個創業公司的好的CEO就是能把創業情懷變成具體問題的人。

封閉式問題的轉化歸根究底是思維模式的改變。人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要捅破這層窗戶紙，難度比你想象的要大。

十幾年前，金山軟件在整個行業里的技術、人才優勢跟小米比如何？為什么金山和小米今天的差距如此之大？金山當年看到什么是機會就做什么，將大量的資源消耗在不同戰線上。小米成立時，雷軍卻想清楚了一個問題——只要1年賣出1億臺手機就是大公司。5年前，他就沖著這個封閉式目標一步一步走。

封閉式問題是創業者依據自我認知做出的選擇和判斷，但很多事情或許已經超出了創業者的認知，這就要求創業者有格局和破局結合的思考模式，要對整個大行業、大風口、大機會進行思考。

作為公司CEO，掌握這種能力非常關鍵，因為一方面，能跳出來，看到行業各種變化之間的機會；另一方面，又能深入進去，看到變化的連接點，能把這個點做到極致。當這兩個方面之間產生交叉，一個時代就開啟了。

騰訊總裁劉熾平認為互聯網的戰爭實質上是認知的比拼，你需要在一個領域有你非常認可且能真的理解深入的人去擔當重任。我最怕讓做報告的人的認知取代行業的認知。做報告的人未必對行業有深入的理解，最后看上去投了很多資源，但由于整個認知維度不夠深，終將淪為無效資源。

（摘自《商界》2018年第4期 圖/陳明貴）