國有企業混合所有制改革要瞄準高質量發展

徐輝

在以混合所有制改革為抓手的新一輪國有企業改革浪潮中，參與混改的各方主體，尤其是國有企業，要想混改出好的結果，必須圍繞企業高質量發展做文章，迫切需要找出制約本企業高質量發展的癥結，弄清楚混改改什么？怎么改？等問題。

習近平總書記在黨的十九大報告中指出：“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業。”這一表述深刻回答了新時代中國特色社會豐義背景下“建設什么樣的國有企業、怎樣建設國有企業”的重大問題，為新時代全面深化國有企業改革提供了思想遵循和理論引領。

發展混合所有制經濟，作為供給側結構性改革的重要舉措。近年來，全國上下掀起了以混合所有制改革為抓手的新一輪國有企業改革浪潮，發展混合所有制經濟已經成為當下國有企業改革的一大熱點，特別是中國聯通混改落地后，國企混改熱度已經呈現逐漸走高的態勢。在此情況下，更需要做出冷靜的思考，要清楚混合所有制改革是實現國有企業高質量發展的有效途徑，但不是靈丹妙藥，千萬不可盲目混改或者為混改而混改。參與混合所有制改革的各方豐體，尤其是國有企業，要想混改出好的結果，必須圍繞企業高質量發展做文章，迫切需要找出制約本企業高質量發展的癥結，弄清楚混改改什么？怎么改？等問題。

隨著時代的發展，市場的競爭日益激烈，企業牛產經營環境變化莫測，特別是處于一般競爭性行業的國有企業，在同一市場競爭環境下，與民營企業相比已無更多優勢可言，在這種急劇變化的市場環境下，就到了“痛則思變”的關鍵時期。國有企業應抓住時代賦予的改革紅利，借助混改的力量不斷適應變化，不斷自我革新，才能屹立不倒。

1 牢牢把握混合所有制改革正確方向

早在1999年9月，黨的十五屆四中全會決定就指出：“國有大中型企業尤其是優勢企業，宜于實行股份制的，要通過上市、中外合資合作和企業相互參股等形式，改為股份制企業，發展混合所有制經濟。”2002年11月，黨的十六大報告提出：“除極少數必須由國有獨資經營的企業外，積極推行股份制，發展混合所有制經濟。”2007年10月，黨的十七大報告指出：“以現代產權制度為基礎，發展混合所有制經濟。”黨的十八屆二中全會決定再次指出：“積極發展混合所有制”，并且強調，混合所有制經濟是基本經濟制度的重要實現形式，對國有企業混合所有制改革進行了全面部署。2016年12月，中央經濟工作會議明確提出：“要深化國企國資改革，加快形成有效制衡的公司法人治理結構、靈活高效的市場化經營機制。混合所有制改革是國企改革的重要突破口，按照完善治理、強化激勵、突出豐業、提高效率的要求，在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領域邁出實質性步伐。”由此，多年來理論上的國企改革才算落到實處，并且明確了怎么改，改什么的問題。中央下了這么大的決心來發展混合所有制經濟，如果我們不抓住核心，不能實現國有企業做優、做強、做大這一核心目標，那就可能既“失之東隅”又“失之桑榆”。

1.1 明確混合所有制改革的核心要意

國有企業發展混合所有制經濟的目標，就是促進國有企業轉換經營機制，推動完善現代企業制度，健全企業法人治理結構；提高國有資本配置和運行效率，優化國有經濟布局，增強國有經濟活力、控制力、影響力和抗風險能力，豐動適應和引領經濟發展新常態；讓各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展，真正實現國有資本放大功能、保值增值以及高質量發展等目標任務。

1.2 正確把握混合所有制改革的基本原則

國有企業發展混合所有制經濟意義重大，要確保這項改革平穩有序推進、取得實效，真正使混合所有制經濟成為基本經濟制度的重要實現形式。

一是尊重市場經濟規律和企業發展規律。以企業為豐體，充分發揮市場機制作用，是混合所有制經濟發展的有效途徑；二是完善制度、保護產權。通過維護混合所有制企業各類出資人的產權權益，調動各類資本參與發展混合所有制經濟的積極性；二是堅持因業施策、因企施策。要注意遵循正確的操作規范和細則，穩妥、規范、有序發展混合所有制經濟，防止“一哄而上”、“為混而混”、“一混了之”等現象。

1.3 堅持以解放和發展生產力為標準

國有企業發展混合所有制經濟要始終把握有利于國有資產保值增值、有利于提高國有經濟競爭力、有利于放大國有資本功能的要求，圍繞增強活力、提高效率，著力破除束縛國有企業發展的體制機制障礙，完善激勵約束機制，發揮國有企業各類人才積極性、主動性、創造性。

1.4 堅持增強活力與規范操作相結合

增強國有企業活力是搞好國企混改的本質要求，規范操作是搞好國企混改的重要保障，必須處理好兩者關系，切實做到有機統一。要吸取過去國企改革經驗和教訓，不能在一片改革聲浪中把國有資產變成謀取暴利的機會。切實做到規則公開、過程公開、結果公開，防止暗箱操作、低價賤賣、利益輸送、化公為私、逃廢債務，保障國有資產保值增值，杜絕國有資產流失。

2 混合所有制改革要打通影響國有企業高質量發展的“堵點”

國有企業或多或少存在組織不精簡，管理層級過多，結構臃腫，人浮于事，機體僵硬，決策復雜，行動遲緩，部門職能重疊交叉等問題。導致國有企業管控不靈，效率低下，也因此屢屢成為國企改革道路上的“堵點”。如何打通長期以來困擾國企改革發展道路上的“堵點”，中國聯通的混改可以給我們提供很好的借鑒。

2017年8月，中國聯通揭開了“混改”面紗。聯通混改砍下的“第一刀”就是機構精簡和干部首聘制度。總部部門數由27個減少為18個，減少了33%；人員編制由1787人減少為865人，減少了51%；省級以下分公司原有機構數減少205個，減少了20.5%。在全集團進行機構精簡后的管理人員首次選聘中，平均退出率達到14. 3%左右。不難看出混改后的聯通走出的第一步棋就是瘦身健體，通過壓縮管理層級，優化機構設置和職能配置，對機構部門重新組合，形成所謂的“大部制”結構，扁平化組織，解決了長期以來機構臃腫效率低下的問題，找準了影響企業高質量發展的“堵點”。改變了目前人們看到的國企改革進展緩慢、辦法不多、成效不大的局面。

聯通混改還實行了限制性股票激勵計劃，對7752名聯通員工授予79386.1萬股股票。值得注意的是，聯通混改股權激勵并非面向有所員工，而是核心員工。包括公司董事、高級管理人員以及對經營業績和持續發展有直接影響的管理人員和技術骨干等。雖然股權激勵增強了聯通員工的獲得感，但是，股份的獲取也不是唾手可得，股票激勵實施有非常苛刻的條件限制，通過限制性股票解鎖條件設置，企業員工必須付出艱辛努力才能得到兌現。目的是調動和激發管理層與核心員工的工作積極性，讓管理層和核心員工與企業利益捆綁在一起。重新建立健全激勵機制，讓國有企業的領導像民營企業家那樣，把國有企業的成長當成自身的長期事業來經營。通過實施限制性股票激勵計劃，進一步打通了企業管理層與核心員工懶政和不作為、少作為等影響企業高質量發展的另一個“堵點”。

據聯通近期發布的2017年業績報告顯示，2017年，聯通整體營收2490.2億元，同比增長4.6%，利潤總額大幅增長23.8億元，凈利潤增加4.3億元，同比增長176.4%。4G新增用戶7033萬戶創歷年新高，4G用戶總數達到1.75億戶。不難看出，中國聯通放開手腳與各大領域廣泛合作，加上機構精簡與股票激勵制度等一系列舉措，已使各項業績和市場表現向好發展。在混改基礎上，正努力實現打造新基因、新治理、新運營、新動能、新生態“五新”聯通新目標。

3 混合所有制改革要直擊影響國有企業高質量發展的“痛點”

由于歷史的影響和現實的原因，國企人的思想，尤其是當家人的思想，很大程度上是“官本位”思想，以完成上級主管單位的指令為責任所在，當家人的目的不是為了這個“家”，而是為了自己的政績為出發點來管理這個企業。集團公司層級的國有企業領導人員的產生，既不來自市場機制，也不來自企業自身，一般都是組織部門或國資部門委派，并沒有很好的企業經營能力，缺乏戰略眼光和企業職業經理人的素養。長期形成的選人用人機制破壞了國有企業內部人才培養和晉升的機制，減弱了激勵員工的效果，結果就是國有企業大量人才沉淀得不到激活，使企業活力受到嚴重損害。雖然最近幾年，為適應市場環境變化，很多國有企業都建立了干部能上能下的機制，也制定了一些排除內部關系網絡的人才培養和競爭的規則，但是這些機制和規則往往不痛不癢。長期以來，國有企業的體制機制問題也就成為影響高質量發展的“痛點”。

2018年1月，“中國改革（ 2017）年會暨深改五周年高層研討會”在北京召開，會上揭曉了“2017年中國改革年度十大案例”。江蘇高科技投資集團以“國企混改的非典型創新樣本”成為唯一入選的國有企業案例。通過深入分析，不難看出，江蘇高科技投資集團的混合所有改革案例，之所以能榮登年度改革案例之首，就是改革瞄準了國有企業僵化的體制機制“痛點”。

江蘇高投集團曾因機制滯后導致活力不足，發展受限，困難重重，倒逼改革加速。2014年初，高投集團開始在二級管理公司層面開展內部混合所有制改革。江蘇高投混改的成功，其中之一就是創新治理結構，實行“一企兩制”，成立合伙人團隊控股的資本管理公司，破除企業發展政策法律約束。堅持問題導向，瞄準了企業管理體制滯后、人才流失嚴重等體制機制不足的“痛點”，探索以集團自身與核心業務管理團隊合作成立混合所有制公司，創新發展載體，謀求體制新優勢。一是篩選確定初始合伙人。明確合伙人必須入職5年以上，擔任部門負責人2年以上，在歷年考核業務及綜合素質表現突出，勤勉盡責履行職務，所投資管理之項目無重大偏差，團隊建設中有成效。經本人申請、資格審查、組織征求意見、申請人互評等，選拔程序嚴格篩選，最終確定7名初始合伙人；二是成立合伙人團隊控股公司一一毅達資本。在制度安排上，集團層面仍然保持國有獨資性質，人事管理體制不變。新成立的毅達股權投資基金管理有限公司實行合伙人團隊控股，員工身份全部由國企轉為民營，改簽勞動合同后的司齡連續計算。在股權分配上，集團占股份35%，確保獲得“一票否決權”以實現重大事項不失控和國有資產保值增值；毅達資本合伙人占股份65%，具有項目決策權；三是明確協同分工。毅達資本在集團統一戰略和統一品牌下運行，實行“一盤棋”管理。集團本部總把舵，負責業務協同和重大項目輔助把關。毅達資本按照市場規則，全面承接集團的股權投資項目，確保有序銜接、協同發展。

江蘇高投集團借助在管理公司內部實施混合所有制改革的突破，一路高歌猛進，改革四年后，高投集團年均投資項目強度擴大了10倍，管理的基金業務擴大了10倍，截至2017年末，管理資本規模達860億元，投資扶持了700多家創業企業，助力131家企業成功登陸境內外資本市場。目前已發展成為國內一流的以產業金融、科技金融、文化金融為特色的現代金融投資集團。旗下平臺企業毅達資本始終穩居行業第一方陣，位列國內股權與創業投資行業前三甲，成為具有國資背景的行業翹楚和市場著名品牌。

4 混合所有制改革要補齊影響國有企業高質量發展的“短板”

當前國有企業借助混合所有制改革政策力量，尋找能與自身優勢互補的目標企業，通過補齊短板，借力發展，不失為提升企業自身發展質量的有效途經。央企東航物流的混改實施，也許能為我們提供國有企業通過混改補“短板”促發展的啟發。

東航物流混改的目標非常明確，就是努力把東航物流打造成各類資本優勢互補、股權結構均衡有序，具有健全的法人治理結構、完善的現代企業制度、市場化的體制機制，符合物流行業產業生態圈的高端物流服務集成商。

東航物流混改啟動后，引起了市場巨大的興趣，東航集團前后接觸過一百多家意向企業，最終選定聯想控股、普洛斯、德邦和綠地集團這四家作為戰略合作伙伴，挑選的標準是這些企業在行業中處于領先地位，與東航物流有資源互補，混改后能夠補充東航物流的缺項，產生協同效應。四個投資方中，普洛斯與德邦無疑與東航物流現有業務匹配度最高，德邦有國內最具規模的地面網絡，東航物流與德邦的合作是地網與天網的融合，戰略上高度協同，業務亦可優勢互補，可以充分發揮東航物流的航空時效優勢。聯想控股是擅長“戰略投資+財務投資”的多元化投資控股公司，旗下已經擁有通過投資的不少相關行業企業資源，與其他物流公司相比，東航物流有運力優勢，但缺少的是有粘性客戶，根據梳理，聯想控股投資的370多家企業中，有50～60家是可以跟東航物流做業務對接的。四個投資方中，聯想、普洛斯與德邦屬于戰略投資人，綠地集團則屬于財務投資人。伴隨著全球化電子商務產業的迅猛發展，物流產業已經逐步形成了“大數據+現代倉儲+落地配”的新型高端商業模式，單一企業的核心競爭力正在向系統競爭力、產業鏈競爭力、生態圈競爭力演變，從而形成新型物流產業體系。當前，航空物流已是一個徹底開放的市場化完全競爭行業，在這當中民營資本和國有資本互有優劣勢，亟需深度融合與合作。通過混改，補齊發展的“短板”，或許可以闖出一片新天地。

國有企業發展混合所有制經濟意義重大，要確保這項改革平穩有序推進、取得實效，就必須打通“堵點”、直擊“痛點”、補齊“短板”，讓各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展，使企業真正成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體，才有可能附帶完成諸如國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力等目標任務。