績效考核如何做才能發(fā)揮作用

余晨悅

【摘 要】企業(yè)應(yīng)用科學(xué)的績效考核，能合理評價員工的工作業(yè)績，再通過及時的績效溝通及持續(xù)的績效改進(jìn)，使員工不斷提升工作能力，煥發(fā)工作熱情，發(fā)揮更大的潛力。文章通過分析企業(yè)績效考核中存在的問題，提出構(gòu)建完整的績效考核機(jī)制，使企業(yè)能夠全面發(fā)揮績效考核的作用，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。

【關(guān)鍵詞】考核觀念；績效溝通；反饋機(jī)制

【中圖分類號】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2018）09-0283-02

1 績效考核的概念和作用

績效考核也可以稱為工作業(yè)績、成果測評等，是企業(yè)制定科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)的依據(jù)，對生產(chǎn)經(jīng)營過程中員工的工作業(yè)績、貢獻(xiàn)、價值等進(jìn)行評判，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期、長期戰(zhàn)略目標(biāo)。績效考核是一種有效的管理工具，合理有效的績效考核能激勵員工提高工作主動性和積極性，將自身潛力發(fā)揮到最大化，從而達(dá)到企業(yè)與員工雙贏的效果。

2 績效考核中存在的問題

2.1 績效考核的目的不明確

部分企業(yè)在應(yīng)用績效考核時，往往將員工績效考核的結(jié)果作為薪資報酬分配的唯一參考指標(biāo)，缺少對績效考核機(jī)制的意義、目的的深入思考，使得企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)用績效考核機(jī)制只是為了評判員工的薪酬，而不是為了提升員工的績效，無法通過績效考核幫助企業(yè)提升總體績效，不利于企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

2.2 績效考核的目標(biāo)不統(tǒng)一

企業(yè)各部門在制定績效目標(biāo)時，未能與企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，缺少從企業(yè)到部門到崗位的逐層分解，往往是從本部門自身的利益及理解出發(fā)，根據(jù)日常工作內(nèi)容制定績效考核目標(biāo)，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，各部門及各崗位的目標(biāo)之間甚至?xí)袥_突和矛盾，無法形成合力。

2.3 績效考核的指標(biāo)不突出

部分企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)時，沒有從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)提煉出短期目標(biāo)，也沒有根據(jù)年度目標(biāo)提煉出部門的重點(diǎn)工作目標(biāo)，更沒有把部門重點(diǎn)工作與各崗位的目標(biāo)掛鉤，而是各部門根據(jù)日常工作動輒制定十幾個考核指標(biāo)，看起來包羅萬象，卻缺少重點(diǎn)，沒有突出當(dāng)期的關(guān)鍵指標(biāo)，甚至每個月指標(biāo)都一樣，導(dǎo)致員工精力分散，資源分配不合理，嚴(yán)重阻礙了關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成。

2.4 績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不清晰

部分企業(yè)在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，標(biāo)準(zhǔn)五花八門，寬嚴(yán)尺度不一，標(biāo)準(zhǔn)制定得較為模糊，缺乏明確的有效說明，甚至部分標(biāo)準(zhǔn)僅具有簡單的文字性評語，缺少客觀的評價指標(biāo)，使得管理者在評判打分時，往往摻雜了過多的個人情感和外界因素。管理者為了平衡員工的情緒，優(yōu)秀輪流當(dāng)?shù)木置鏁r有出現(xiàn)，致使績效考核流于形式，無法對員工的日常工作行為和內(nèi)容等進(jìn)行有效、客觀地評價。

2.5 績效考核的流程不完整

忽視績效考核的全過程管理。從績效考核規(guī)劃、績效考核設(shè)計、績效考核溝通、績效考核實(shí)施、績效考核應(yīng)用、績效考核反饋、績效考核改進(jìn)的全過程來看，相當(dāng)多的企業(yè)只做到了應(yīng)用這個環(huán)節(jié)，忽視了后期最重要的績效反饋和績效改進(jìn)兩個步驟。究其原因，既有觀念認(rèn)識上的不足，也有機(jī)制設(shè)計上無法支撐后續(xù)行動的問題。由于流程缺失致使績效考核的作用大打折扣，長期來看會挫傷員工積極性，無助于企業(yè)績效的提升。

2.6 績效考核的效果不理想

部分企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，往往受以上因素影響，致使考評出現(xiàn)誤差，無法保證績效考核的客觀性和公正性，易使部分員工產(chǎn)生不滿情緒，對績效考核的作用產(chǎn)生懷疑，甚至有員工認(rèn)為是運(yùn)氣、人際關(guān)系等影響了自己的考核結(jié)果，這與績效考核的初衷完全背道而馳。

3 構(gòu)建完整的績效考核機(jī)制

雖然企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用績效考核機(jī)制時存在這樣或那樣的問題，但其以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的觀念及實(shí)踐仍對企業(yè)績效的提升發(fā)揮了一定的積極作用，因此企業(yè)不應(yīng)盲目將其舍棄，而是在原考核機(jī)制的基礎(chǔ)上進(jìn)行修正調(diào)整，使構(gòu)建的考核機(jī)制更完善。

3.1 建立績效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)聯(lián)機(jī)制

績效考核應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)密切關(guān)聯(lián)，以其為“龍頭”來構(gòu)建及規(guī)劃整個績效考核體系。首先績效考核的總體原則及指導(dǎo)思想均源于企業(yè)戰(zhàn)略；再者要根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡等科學(xué)的工具，從企業(yè)整體目標(biāo)中提煉出各職能模塊的戰(zhàn)略目標(biāo)，再向下層層提煉出部門及崗位的關(guān)鍵指標(biāo)，并按指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期限進(jìn)行歸類，形成不同類別、不同期限的指標(biāo)組合，達(dá)到向上層層支撐的作用；同時，還要時刻關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的進(jìn)程，權(quán)衡績效考核導(dǎo)向和內(nèi)容是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

3.2 建立正確的績效考核觀念和準(zhǔn)確的定位機(jī)制

績效考核最重要的目標(biāo)就是使員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。調(diào)查顯示，僅有少數(shù)公司是有意識地運(yùn)用績效考核系統(tǒng)來向員工傳達(dá)公司戰(zhàn)略，大多數(shù)公司都將績效考核的重心放在日常管理和發(fā)展目的上。考核其實(shí)是過程的一種控制，其核心是通過了解和評價員工的績效及組織的績效，實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)效益的改善。因此，績效考核只是手段，而不是目的，管理者應(yīng)充分借助考核體系，傳導(dǎo)和放大企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化。

3.3 建立有效的工作分析機(jī)制

構(gòu)建完善的考核體系是績效考核的重要環(huán)節(jié)，主要內(nèi)容是建立科學(xué)合理的考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，即對日常的工作行為和工作內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)、有效的分析，從而明確員工績效考核的指標(biāo)。可利用問卷調(diào)查、面談等方式獲取所需的資料，制定各個崗位的工作說明書，明確各崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容、權(quán)限、任職資格等，針對各崗位工作內(nèi)容和職責(zé)，提煉考核指標(biāo)，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。

3.4 建立順暢、有效的溝通和反饋機(jī)制

績效考核的真正意義在于提升員工的工作績效，從而盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是需要反復(fù)向員工宣傳的重要理念，也是始終貫穿于績效考核整個實(shí)踐過程中的重要原則。

績效考核是一種考核評價的方式，更是一種雙向溝通的過程，這一過程包含了考核者在考核前把考核目標(biāo)、考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)等傳送給被考核者，同時通過考核后的績效面談讓員工了解考核結(jié)果，共同分析導(dǎo)致績效差異的原因，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并共同制定企業(yè)及個人后續(xù)應(yīng)采取的措施，通過后續(xù)的培訓(xùn)及跟蹤輔導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)員工能力的提升，從而使員工的績效目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到高度一致，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個人雙贏。這是一個PDCA不斷循環(huán)的過程。為順利實(shí)施整個過程，應(yīng)以制度的形式明確績效溝通的對象（who）、內(nèi)容（what）、時機(jī)（when）、環(huán)境（where）、方法（how）、頻率（how many），制定標(biāo)準(zhǔn)化流程，形成統(tǒng)一的認(rèn)識及規(guī)范的動作，保證績效溝通的效果。

3.5 建立科學(xué)、合理、全面的員工價值評價體制和激勵機(jī)制

績效考核是對員工創(chuàng)造的價值進(jìn)行評價，是影響其獎懲和升遷的重要依據(jù)，但不應(yīng)是唯一依據(jù)。員工價值評估要素除了績效之外，還應(yīng)考量員工在其他重要因素方面的貢獻(xiàn)：員工能力素質(zhì)的發(fā)揮、創(chuàng)造力的發(fā)揮、精神層面（如合作精神、積極進(jìn)取態(tài)度等）的引領(lǐng)、為企業(yè)長遠(yuǎn)利益的付出等，而這些因素不是一個績效考核能全部實(shí)現(xiàn)的，需要建立與之相配套的其他評價體系，對績效考核體制的不足有益補(bǔ)充和有力推動，從而使對員工的評價更加全面、客觀。

3.6 建立績效改進(jìn)跟蹤反饋機(jī)制及人才培養(yǎng)機(jī)制

為全面發(fā)揮績效考核作用，必須實(shí)施績效考核的全流程管理，否則任何一個環(huán)節(jié)缺失都會使其作用大打折扣，特別是最后兩個環(huán)節(jié)由于需要付出的精力及資源較多，在多數(shù)企業(yè)實(shí)施效果不佳，因此建立長期的績效改進(jìn)跟蹤及反饋機(jī)制迫在眉睫。

通過制度明確績效改進(jìn)的對象、類型（態(tài)度、理念、能力）、措施（企業(yè)及個人）、考察期限、責(zé)任人、效果評估方法，在導(dǎo)入期先選擇對企業(yè)整體績效影響較大的20%關(guān)鍵崗位的員工來實(shí)施，如關(guān)鍵流程、關(guān)鍵工序的員工。

為確保績效改進(jìn)真正落到實(shí)處，有跡可循，有案可查，在績效溝通與反饋的基礎(chǔ)上應(yīng)建立個人績效改進(jìn)信息檔案，記錄后續(xù)采取的各項(xiàng)改進(jìn)措施，如培訓(xùn)、面談、學(xué)業(yè)深造、項(xiàng)目實(shí)踐等，并通過其上司、同級、下級、客戶等反饋其在工作中的表現(xiàn)，評估員工績效改進(jìn)的效果及后期應(yīng)采取的改進(jìn)措施。

4 結(jié)語

如何發(fā)揮績效考核作用一直是企業(yè)經(jīng)營管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)。首先管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變以往對績效考核的偏差認(rèn)識；其次建立完善的考核體系，使評價更客觀、合理，從而提高員工工作的積極性和主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，提高企業(yè)的核心競爭力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]馬俊英.如何發(fā)揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業(yè)改革與管理，2016（2）：64.

[2]郭維劍.怎樣讓績效考核發(fā)揮最大作用[J].理財，2012

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[3]楊姑葉.績效考核在人力資源管理中發(fā)揮的作用初探[J].環(huán)球市場信息導(dǎo)報，2016（13）：74.

[責(zé)任編輯：高海明]