“京東618”項目管理實踐

王先科

6月18日是京東成立的紀念日，京東把這個店慶日發展成為電商的年中購物盛宴，在這一天開展了投入資源最多的促銷活動。促銷是電子商務的重要組成部分，電商企業利用促銷活動，促進銷售增長、吸引新用戶、提升客單價、提高用戶黏性、擴大影響力，以應對日益激烈的行業競爭。整個電商行業及大量線下的零售業態都已經參與到618促銷狂潮中，618已經成為整個中國上半年最重要的零售大事件。

對于電商來說，促銷絕不僅僅是廣告、備貨、物流配送，更重要的是背后強有力的技術支撐。因為技術是大型促銷面臨的最大難題，在瞬時超高流量情況下，要保持系統的高度可用性，如果沒有做好充足的準備工作，系統必將被洪水般的流量打垮，無法正常提供服務。因此，在618到來的前三個月，京東各個體系的研發團隊就開始籌備618項目的備戰工作。項目涉及的研發一級部門近20個，直接參與的研發人員3 000多人，這是一個典型的復雜項目，這樣的項目能順利進行，背后一定采取了卓有成效的項目管理措施。本文從項目管理的角度介紹618項目研發備戰的管理經驗，借此給廣大的電商企業帶來有價值的借鑒。

流量、故障、成本三重挑戰

京東618項目研發備戰工作需要解決三大問題，即流量、故障和成本。這三大問題直接影響項目的順利進行。

流量：大量涌入

6月18日零時的瞬時流量非常高，從App、PC、微信、手Q、小程序、線下及站外推廣等各個渠道聚集的流量大量涌入系統，瞬時峰值是平日流量的十幾倍甚至上百倍，在這種超高流量下，任何問題都會被重新定義，即使是簡單的問題都會變得極其不簡單。更具挑戰的是各個系統的流量增長不均衡，有的流量增長是幾何級的，有的是指數級的，沒有特別明顯的規律，且由于每年有大量的新系統、新業務上線，很多系統的流量增長幅度無法準確預估。除了普通用戶的流量之外，還要識別并阻止海量的不明來源的惡意流量和黃牛“刷子”對系統的沖擊。

618項目備戰重要性高、不確定性因素多、相關方多、風險高，項目管理面臨著巨大的挑戰。從6月1日開始進入618促銷活動，所有的系統準備工作必須在此之前完成，無論準備情況怎樣，6月18日當天都會出現流量高峰，這個里程碑時間節點是無法更改的。這就要求團隊做好風險識別與控制。

故障：瞬時解決

京東618項目從6月1日正式拉開帷幕，6月20日結束，持續時間較長，訂單量較平時漲幅較大，且電商行業競爭激烈，受關注程度高，任何的小問題都可能被無限放大，若在促銷期間系統出現故障，對用戶的體驗、銷售目標的達成及京東的形象都會產生非常不利的影響。項目發起人要求，萬一出現系統故障，直接面對用戶的系統必須在一分鐘內完成切換，讓用戶無感知，不能影響用戶體驗，這是對備戰工作極高的要求。

項目的相關方和涉及的部門眾多，并且很多團隊都是異地辦公，溝通成本較高，管理溝通、控制溝通就變得極為重要。項目組成員幾千人，這樣一個超大規模的團隊，對項目相關方的管理和控制挑戰巨大。同時，項目需求來源多，內外部的需求來源導致范圍變更頻繁。基于這種情況，要求人力資源必須做好項目人員的配備工作，項目經理要做好人力資源的管理，保證團隊成員的充足可用。

成本：降到最低

應對高流量的沖擊，最簡單的辦法就是增加各類服務器的資源，但服務器價格不斷增長，項目組要充分考慮成本、機房和網絡展示等問題，并且有些問題也不是簡單地堆積服務器就能解決。京東的戰略是技術驅動未來的發展，項目組需要在有限的時間內，通過各種技術手段，對架構進行升級，對系統進行優化，對流量進行合理預估，用最經濟的方式平穩度過6月18日零時的流量高峰。

這就要求項目經理在設備資源方面要做好管理，尤其是服務器。由于服務器等硬件設備有采購周期，為確保服務器按期到貨，需要提前相當長一段時間進行采購，但提前時間越長，采購計劃與實際需求可能差距越大，這是個無法繞開的矛盾。不僅如此，項目經理還要做好成本的預算，包括服務器、備戰物資等均有預算限制，需要項目經理進行較為準確的成本估算。

由于京東的規模每年都在擴大，系統越來越多，而且越來越復雜，導致備戰的難度越來越大。除了以上三個問題，每年618促銷項目活動都會遇到新的問題及挑戰，給項目經理提出了嚴峻的考驗。總之，項目計劃制訂、項目計劃實施及項目綜合變更控制三個過程彼此相互影響，項目經理需要經常在相互沖突的目標或可選擇的目標中權衡得失。

采取有效的管理措施

618項目啟動之后，研發項目組成員迅速投入備戰工作中，數千個新系統要進行壓測、演練、擴容及優化工作，需要更新或演練幾千個應急預案。6月16—19日，1 000多名核心研發人員搬到作戰指揮中心進行集中備戰。備戰中采取有效的項目管理措施，確保項目成功。

建立項目組織框架

面對嚴峻的挑戰，首先需要建立一個扁平化的項目組織架構，以保證備戰計劃的執行，信息的上傳下達、工作的分解及各部門的協調配合。為此，項目組制定了跨體系的弱矩陣形式的組織架構，如圖1所示。

在京東多個職能部門基礎上，橫向建立幾個小組，每個小組分工明確而且相互配合。具體分工如下所述。

備戰工作小組：由重要系統負責人和各團隊架構師組成，是項目整體工作的技術中堅力量，負責確定備戰總體目標、備戰里程碑計劃、服務器資源分配、應急預案評審及各部門備戰的重要事項。

項目管理小組：由主項目經理及多個子項目經理組成，負責項目整體的溝通、組織、協調、推進、協同、跟進等工作。

接口人小組：由各部門接口人或子項目經理組成，是跨體系、跨部門溝通的主要渠道，主要負責各部門內部的備戰事項的協調、信息的上傳與下達，并組織本部門內部的備戰工作。

后勤支持/文化宣傳小組：由各部門助理及集團行政人員組成，主要負責備戰的后勤保障及研發文化宣傳、氛圍營造及活動組織等工作。

其中，主項目經理總體上負責協調各個小組以及各體系研發團隊有序配合、步調一致地進行備戰工作。

全方位風險管控

618項目最關注的就是風險管理，為確保關鍵時間節點平穩度過，項目組從基礎架構、工具、流程、制度四個方面，進行風險識別和風險消除。

首先，建好基礎架構。利用“同城多中心”及“異地多活”的部署，實現靈活的流量切換、數據同步、廣域分布架構、就近流量接入，顯著增強系統的可用性和容災能力。通過不斷優化底層部署架構、網絡架構、系統架構、業務邏輯及前端代碼等方式全面優化系統，提高資源利用率，降低風險發生的概率。

其次，利用有效工具。利用全鏈路壓測工具解決流量評估的問題。所謂壓測，就是模擬線上流量，或者利用真實的流量進行放大，模擬高峰期間的流量，以此來準確評估各系統的流量承載能力，然后根據壓測結果進行有針對性的優化或擴容。備戰前期，各個部門內部組織單體壓測；備戰后期，項目經理組織訂單全流程涉及的所有重要部門，利用全鏈路壓測工具，進行數次的訂單全流程壓測，找出系統瓶頸和薄弱環節，有針對性地進行系統優化和精確擴容，避免盲目申請服務器，既滿足了業務需要，又不至于浪費服務器資源。

利用全流程演練系統隨機制造一些故障，以此檢驗各團隊故障解決的及時性和有效性。618促銷前，需要對線上生產系統的健壯性以及異常處理步驟和時間進行檢驗，除了對數千個應急預案進行常規演練之外，還需通過演練充分驗證各系統的故障應急響應方案是否可行，考驗各系統能否對所產生的故障及時做出調整，考驗各系統的負責人能否及時發現故障、定位問題并迅速找到解決方案。很多故障可以依靠自動化和智能化的手段自動解決，通過演練驗證自動化故障解決是否生效。

再次，及時有效溝通。項目經理組織團隊在項目日例會及周例會上討論風險清單、問題清單以及對應的解決方案，并在項目例會、預案評審會、專題會上收集新的風險和問題，每日跟進解決的進度，每日以日報的形式發送相關方。若是突發的嚴重問題，會在備戰的即時通信群組中及時播報信息，待問題解決后，將通過正式郵件的方式把問題的描述、解決方案、解決過程等信息傳送至相關方。

最后，嚴格遵守制度。項目組從制度上規定，任何重大問題都要有責任人、有跟進、有響應、有解決方案、有落實。當問題處理完畢后，項目經理要及時提交問題總結或故障報告，嚴格按照公司的規章制度辦事。

優化項目集管理

618項目備戰需要處理的問題特別多，可以分成多個子項目，項目組利用項目集管理的思想，對項目進行分類，把有依賴關系或關聯關系的多個子項目整合到一起，按照項目集的方式進行管理，如圖2所示。

資源采購與部署、全鏈路壓測、全流程演練、應用擴容等多個子項目之間關聯度較大，存在一定的依賴關系，把這幾個項目組成一個項目集，由一個項目集經理統一管理，項目集經理不會花費太多的精力關注子項目本身的細節，而更關注如何調節項目之間的依賴性，解決資源沖突與制約，優化進度，并向更高決策層統一匯報，爭取最大的支持與幫助。

破解溝通難題

為方便溝通，把原來多對多分層交叉的溝通模型改為星型的溝通鏈路。所謂星型的溝通鏈路，是指項目經理在溝通鏈路的中心，所有重要的問題都盡量跟項目經理溝通，這樣就最大限度地減少溝通中信息的漏斗效應及信息的失真，把原來比較雜亂的溝通鏈路變得極其簡潔。但這對項目經理是非常大的挑戰，不僅要具備非常好的溝通技巧，還要掌握最及時、最全面的項目信息。同時，關于溝通，我們會對重要緊急程度不同的問題采取不同的溝通手段。項目組通過組織例會、專題會、日報、接口人制度等方式保證信息的及時和準確。

加強團隊文化建設

備戰的過程很煎熬，對員工的精神和體力都是巨大的考驗，項目經理需要持續激發項目團隊成員的斗志。同時，備戰也是一個非常好的宣傳京東文化的機會，項目組采取事前激勵、事中鼓勵、事后獎勵的方式，調動團隊成員的積極性，確保項目的順利完成。而且，后勤支持/文化宣傳小組會還組織形式多樣的活動，如創意展示、高管慰問、快閃合唱、誓師會等活動，營造備戰氣氛；并且全力做好備戰人員吃、住、行等后勤需求，力求讓團隊在最舒適的環境中，精神飽滿地備戰618。6月19日凌晨，項目組組織小型的慶功宴，集團高管來到備戰指揮部慰問，對項目組的工作表示認可和感謝。

儲備組織過程資產

雖然，每次618促銷項目都會遇到不同的問題和挑戰，但充分利用以前備戰留下的組織過程資產至關重要。項目經理總結備戰的經驗和教訓，編制《京東大促研發備戰知識精華手冊》，梳理備戰主流程及重要事項，提前暴露項目風險或問題，并提前采取應對措施。

6月底召開總結會和慶功會，研發部門提交書面材料，總結經驗教訓，并納入公司組織過程資產庫。對表現優秀的團隊、個人進行表彰和獎勵，對于項目過程中涌現出的優秀人才，后續進行重點培養。7月初進行為期兩天的大促技術分享，從架構、產品、開發、測試、團隊管理及項目管理等角度，邀請各個領域的專家進行演講和分享。

通過618項目技術備戰，不但實現了京東集團的銷售目標，保證系統安全、平穩；更重要的是，這個過程為人工智能、機器學習、大數據、彈性云等新技術提供了應用和驗證的場景，進一步夯實了系統的基礎，留下了極其寶貴的組織過程資產，并且在備戰過程中，培養了很多技術一流并符合京東價值觀的技術人才。

結語

618項目備戰過程中，項目管理團隊綜合運用項目與項目集管理理論、項目管理工具及項目管理經驗，結合京東實際情況，在項目的各個階段做好溝通、組織、協調和推進工作，做到事前有規劃、事中有監控、事后有總結，通過卓有成效的項目管理，完美支撐了618的促銷活動。京東618在項目管理方面的工作受到國內外知名項目管理專家的肯定，在2017年的PMI（中國）項目管理年會上，本項目受到了評委專家的一致認可，獲得了年度項目管理大獎——杰出項目獎。