微權力的環境，大作為的領導

肖楊

微權力的項目環境在國內非常普遍，這是讓從事項目管理工作的各類從業人員們感覺最痛苦的一件事情。由于沒有被授予與自己在項目中所背負的責任相匹配的權力，作為項目經理，不論是調動項目資源，還是組織大家協同工作，都不能簡單地借助被授予的權力直接來解決問題。然而，正是這樣一種逆境式的工作環境，反而更容易激發出項目管理從業人員的真正潛力，造就具有過人能力的項目負責人或項目經理，使其在未來充滿變化的商業和企業環境中，帶領團隊成就一番超越前人的事業。

鍛煉博弈能力

眾所周知，項目這種特殊的組織管理模式最早誕生于第二次世界大戰時期的“曼哈頓計劃”，當時因為美國人發明了這種項目管理方法，所以在技術劣勢的情況下比德國人搶先發明原子彈，從而贏得了戰爭。這也是第二次世界大戰后美國為什么會堅定地在其軍事領域貫徹組織級項目管理機制和推行多層級項目管理辦公室的重要原因。

從項目管理的起源看，我們可以看到項目管理的一些特點：①項目管理最適合的場景是戰爭環境或是激烈的商業或企業內的博弈環境；②項目管理是為了比競爭對手更搶先實現具有創新性且挑戰性很大的目標而特別創立的一種跨職能的組織形式，其目的在于在有限的時間內建立跨職能的協同性；③項目經理的使命是通過項目管理的組織形式，有效地根據戰略規劃組織跨職能的進攻，提升快速出擊和突破的能力。

因此，在這種激烈競爭和博弈的商業環境下，從事微權力的項目管理工作可以很好地鍛煉自己的博弈能力。

塑造大局觀

很多人誤認為“項目管理”和“管理項目”是一回事，其實不是。在西方項目管理理念中，項目中的工作內容大體上可以分為三類：項目管理的工作、端到端的業務工作和與職能部門銜接配合的工作。我們通常所說的西方的項目管理方法僅僅涉及項目管理流程和工具，而不是項目中的全部內容。而且，在任何一個項目中，端到端的項目業務流程才是項目中的核心價值流，而項目管理工作和職能支持工作都是為了讓項目中的業務流程更順暢而存在的。對于項目管理來說，其價值在于通過科學的整體規劃和調控機制來更科學地梳理和整合項目中原本分散的業務資源，確保在更短的時間內形成合力和協同，實現項目中的業務目標和收益。

作為項目經理，如果僅僅懂得項目管理方法卻不熟悉項目中各種不同的業務工作或不同職能的項目成員特點，是沒辦法將項目中不同領域的資源和工作根據實現項目目標的路徑進行有效整合的，也發揮不出項目管理的效力。因此，優秀的項目負責人或項目經理一定要同時具備知識的廣度和深度，又要具備多領域、多元化的知識和技能；既要懂技術，又要懂管理；綜合能力較強，能夠站在大局的高度來思考和判斷，善于識別和整合各類不同的資源；能在較短的時間內發現各種資源和工作任務之間的潛在關聯關系，并協助建立關系，形成一個整體。在微權力的項目環境下，項目經理跟隨項目發起人（往往是組織的大領導）長期進行跨領域、跨職能、跨文化、跨層級的組織協調工作，可以很好地鍛煉自己站在組織大局思考和解決問題的能力，幫助自己塑造作為領導所必需的大局觀。

樹立擁抱變化的自信

擁抱變化不僅是一種意愿，更是一種面對變化時的自信和從容，也是在經歷多次變化場景后依然能保持自信、好奇甚至是熱衷的一種堅持。

項目永遠處于一個變化的環境中，所以項目管理工作往往是具備鮮明的創新性或變革性的重要任務。在啟動的初期往往充滿了目標的模糊性、相關方之間的沖突和矛盾、環境和范圍的不確定性以及不計其數的變化。因此，會對帶領團隊的人形成很大的挑戰。然而，由于這類工作的風險較大，為了避免較大的損失，以減少試錯成本，企業高層往往不會授予項目負責人很大的權力，但會賦予項目負責人很大的責任，以確保項目負責人和項目團隊竭盡全力應對挑戰，突破自我，實現創新。

這種性質的工作，不適合那些長期在企業穩定環境下管理團隊的管理者來擔任，卻更適合那些能在變化的環境下脫穎而出、表現出過人的應對變化能力的人來擔任。長期在這樣的環境下帶領、組織和協調團隊來開展工作的項目經理，會逐漸消除自己對于未知變化的恐懼，樹立應對變化的信心，甚至養成對未知變化的向往和期望的習慣，逐步建立帶領大家共同面對未知變化的領導力。

學會尋找管理效益

項目的最終價值往往會體現在業務層面，因此項目經理只懂項目管理不懂業務是行不通的，因為自己處于有責無權的環境下，沒有辦法強迫業務或技術專家替自己去思考這些問題，只能逼迫自己去學習項目中的業務和技術，思考如何通過項目管理的方法和工具來整合和控制項目中的各類業務和技術工作，才能實現項目的目標和收益。長期在這種環境下工作，會在潛移默化中鍛煉項目經理整合項目管理資源、提升業務與技術的能力，逐漸學會通過項目管理的方式更好地整合不同類型的技術，加速實現項目中的業務目標，從而達到最大化項目收益的效果。這恰恰也是未來的領導者所必需的能力。

建立平衡，形成合力

項目成敗的關鍵在于能否在較短的時間內幫助項目中的相關方建立平衡，形成合力和協同。

眾所周知，項目是創新或變革的載體，而顛覆式或突破式的創新又往往來源于跨界或跨領域的沖突。因此，絕大多數企業通過創造跨界沖突的環境來建立創新的過程和實現創新的目標，而承載這個過程的組織形式，就是我們所說的項目。通常情況下，項目是在各個相關方之間充滿沖突的環境中開始，而項目的創新或變革目標的確定和實現又必須由原本相互不協同的相關方通過協同來實現。那么，如何盡早在項目的不同相關方之間建立平衡，在項目的小環境中讓不同相關方求同存異，在一定時間內統一目標和方向、擁有形成合力的態度，卻又可以各抒己見在項目中公正、公平地表達自己的觀點和建議，最終形成協同創新的局面，就變得特別重要。古語說“兄弟同心，其利斷金”，企業創新離不開大家的合力，而項目經理恰好具備在這種有責無權的挑戰性環境下不斷地鍛煉自己整合各路人馬、建立臨時的平衡并形成合力的能力，從而打造了自己在微權力下的領導力。

造就具備領導力的領袖

相比西方發達國家，作為發展中國家，當前中國的項目管理環境其實是極具挑戰性的，由于國內企業的管理成熟度普遍偏低，大多數處于純粹的職能型管理結構和制度體系下，那些剛剛度過野蠻生長期的企業還處在人治的管理模式下，甚至連專業化、規范化和標準化都還沒有做到，就在國家政策和宏觀經濟發展趨勢的推動下，急劇地擴張成了大規模的企業，它們在隨著各個行業發展速度放緩甚至開始下滑的局勢下，不得不開始走向多元化、國際化和轉型。這些企業為了適應環境而開始轉型和調整，過去30年形成的傳統的、基于權力的管理模式逐漸暴露出越來越多的弊端，很多企業曾經的功臣仍然沉浸在自己數年前的豐功偉業里，而拒絕顛覆自己過去的認知以進一步學習和成長，總是希望用自己一成不變的想法和工作方式來帶領團隊，創造與過去和現在完全不同的企業未來競爭力。這種普遍現象極大地阻礙了企業的戰略落地和轉型模式，同樣也給那些負責帶領企業創新和變革的項目負責人或項目經理們帶來非常大的挑戰。

除此之外，項目經理有責無權的狀況也是目前中國企業中存在的普遍現象，筆者認為這種現象在短時間內應該不會有太大變化。然而，這種貌似對項目經理來說非常惡劣的工作環境，其實對項目經理個人來說卻是非常難得的鍛煉和成長機會。

《孟子》中提到“故天將降大任于斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能” ，正所謂“玉不琢不成器”，對于項目經理的成長來說，也是相同的道理。

結語

在當前環境下，項目經理沒有權力或是僅有微小的權力，卻又背負帶領跨職能、跨領域的團隊在未知的創新領域闖出一片天地的重任，就不得不逼迫自己通過快速學習來獲取各種不同領域的知識、通過實踐來提升自己的技能、通過以柔克剛的方式影響有權力和有能力的人來支持自己的想法和目標，站在大局的角度來幫助各個不同相關方建立項目中的動態平衡。長期在這種微權力的項目環境下鍥而不舍地開展工作，如果方式得當，項目經理的個人領導力將會得到飛速提升，也能獲得越來越多的關鍵相關方的信任和支持，從而成為企業轉型和創新的中堅力量。

習近平同志提出的“人類命運共同體”的概念，被世界大多數國家的領袖和大眾媒體所贊揚，同時也是我們每一個中國人努力的方向和目標。未來實現這一遠大目標，不論是在國際還是國內，都必須培育出更多有格局、有遠見、有技術、懂管理、開放、包容、擁抱變化且善于整合資源的新時代復合型人才，才能帶領大家去實現命運共同體的美好未來，而微權力的項目環境，恰好是培育這類未來領袖的搖籃。