關于集團公司財務信息系統建設的研究

蔣波

摘 要：在信息技術浪潮的推動下，財務信息系統已經成為財務管理的重要工具，特別是對集團公司而言，財務信息系統是集團總部對下屬成員單位進行財務集中管控的重要措施，是成員單位之間協同辦公的有力支撐。因此，國內集團公司紛紛上馬財務信息系統建設項目，在人力、物力、資金上不斷傾斜，以期待能夠通過財務信息系統建設項目的成功實施，給現有財務管理體系帶來改革式的升級。本文從企業文化、團隊建設、職能調整、知識迭代、系統規劃等方面開展研究，尋找支持財務信息系統成功上線的措施與途徑。

關鍵詞：集團公司 財務信息化 信息系統建設

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）07（c）-105-02

1 集團公司財務信息系統建設的背景

當企業規模發展到一定程度后，集團公司對成員單位的管控逐步由業務管控轉變為財務管控。財務管控的核心是數據，主要包括建立統一通用的核算標準、精準及時的將業務信息轉化為會計信息、完整有效的對會計信息進行匯總分析。在經歷MIS、MRP、ERP等幾個階段的發展之后，財務信息系統建設逐步形成了會計電算化信息系統建設、單一企業財務信息系統建設、集團公司財務信息系統建設三個不同模式。集團公司財務信息系統建設要求管理人員在復雜的業務環境中提煉和精簡關鍵的控制點，并將這些控制點通過信息技術相互鏈接，形成可執行、可控制的管理路徑。借助財務信息系統，集團公司可以對成員單位的資金進行集中管理，實施強有力的資金管控。借助財務信息系統，成員單位可以有效的開展協同辦公、共享財務資源。此外，由于大量的財務原始信息是通過計算機進行記錄、計算的，因此用信息技術對數據進行分析展示將大幅度提高財務工作效率。財務信息化管理已經深入企業管理的各個方面，已經成為了決策者和其他信息使用者重要的財務信息收集匯總的工具。

2 集團公司財務信息系統建設存在的問題

財務信息系統建設的流程通常包括：系統選型、需求調研、方案制定、培訓部署、上線實施、后期運維等。但是，上述流程僅僅關注了財務信息系統建設項目本身，屬于傳統的項目建設流程。而對項目建設的其他重要因素缺乏考慮，主要包括以下幾個方面。

（1）缺乏企業文化的管理和輿論的引導。在財務信息系統建設過程中，部分信息化程度較高的成員企業不愿意嘗試新的財務信息系統，項目實施階段不斷的糾正差錯、重復返工與普遍意識中系統的易用性與高效率之間產生的預期落差等都會造成和積聚負面信息。由于缺乏對企業文化的管理和輿論的引導，這些負面信息將不斷的擴散和膨脹，在整個項目實施過程中都會造成很大阻力。

（2）缺少專業人才儲備。在財務信息系統建設過程中，不能有效組合、使用財務信息系統各項功能，無法充分理解本集團內各成員企業的財務管理各項業務需求，難以協調系統功能缺陷與業務需求間的矛盾，這些將直接導致項目失敗。而上述問題最根本的原因是缺乏專業人才儲備。

（3）忽視財務崗位職能的調整。財務信息系統建設后期，最容易出現兩個問題：一是沒有人對系統功能的正確運行負責；二是沒有人對輸入系統的會計（業務）數據負責。財務管理中用于內部控制的各類稽核流程可以通過信息系統的各項功能進行自動控制，但是由于功能不能有效運行，其內部控制將失去效應；會計核算中復雜的計算工作可以通過信息系統自動完成，但是輸入系統的數據不夠準確和全面，其數據將會失去價值。

（4）無法有效搭建知識迭代的平臺。財務信息系統建設過程中將出現很多系統使用上的問題，幾份操作手冊和幾場培訓對集團公司的財務信息系統建設是遠遠不夠的。對這些問題的收集、整理、歸納、反饋一直是財務信息系統建設的難點。無法有效收集或無法有效的大范圍反饋，就無法積累財務信息系統的知識，就難以提升系統用戶的操作能力。

（5）忽視系統規劃管理。一般而言，財務信息系統建設過程中，對項目的實施方案、時間安排等都有明確的要求，對是否預估項目的使用壽命、是否預留后期的功能接口、是否與未來的管理需求相適應等缺乏規劃。由此造成財務信息系統的缺乏體系化、模塊化管理，無目的的修正和改進，始終不能達到項目目標。

3 集團公司財務信息系統建設的措施與途徑

（1）關注企業文化及輿論氛圍對財務信息系統實施的影響。財務信息系統建設帶來的是對整個現有企業管理體系的沖擊，其影響的不僅僅是財務人員和財務工作。財務信息系統建設需要企業文化的支撐，抓住輿論焦點，控制輿論氛圍，使成員單位及各層次員工普遍了解將要實施的財務信息系統、實施的目標、實施的方案，使他們認識到財務信息系統建設的重要性和必然性。財務信息系統建設涉及集團公司全部成員企業，然而成員企業的業態各有特點、成員企業信息系統建設的程度各有差異、成員企業人員的能力水平存在差異，導致各成員企業的財務信息系統建設基礎參差不齊，這就需要對集團公司的情況進行了解與掌握，并在建設初期就需要不斷的征詢各成員企業的意見，對成員企業提出的疑問進行專業答復，形成統一高效的信息傳遞渠道，有效的控制輿論方向，增強成功實施的信心。

（2）重視集團公司財務信息化團隊建設。財務信息系統建設工作是財務實務與信息技術的融合，需要儲備相應的關鍵技術人才。財務信息化工作的開展需要以關鍵技術人才為核心的信息化團隊，同時在財務信息化建設過程中不同的階段對信息化團隊的配置有著不同的需求。財務信息系統實施前期，集團公司總部財務部門應及早設置財務信息化崗位，對可能實施的幾個財務信息系統進行學習了解，對財務管理的專業知識進行學習儲備，對集團公司總部及各成員企業的實際業務情況進行熟悉記錄。同時，還需要了解基本的信息技術，以便于在與信息部門或軟件服務商溝通過程中準確了解對方的意圖，以便于在需求描述過程中精準表達財務信息系統建設的各項需求要點。財務信息系統實施過程中（包括實施初期、實施中期、實施后期），需要集團公司總部信息部門設置財務信息化崗位，需要軟件服務商提供一定數量專業技術人員，需要成員企業財務部門設置財務信息化崗位。在系統實施過程中，要充分關注各團隊成員的專業能力和執行力，實施必要的獎勵與懲罰措施，以確保財務信息系統實施達到預期目標。財務信息系統建設項目后期，需要建立穩定的系統運維團隊，保障前期實施的各項功能有效、穩定的運行，對出現的問題進行梳理優化。

（3）正視財務信息系統對崗位職能帶來的改變。無論是集團公司總部還是成員單位，財務崗位的職能在信息系統建設前后將會出現較大的變化。對于集團總部而言，對成員單位的管控除了數據信息的收集匯總之外，還需要嚴格監控各成員單位的財務信息系統的使用情況，需要及時對成員單位的使用過程提供強有力的保障。對于成員單位而言，大量重復的數據加工和處理工作將由財務信息系統完成，財務崗位的職能將由數據加工和處理調整為數據控制管理，確保將大量的業務數據是以系統設定的形式進入到財務信息系統中，同時監控業務數據在系統內部是按照既定的程序流轉和輸出的。

（4）完善財務信息系統的知識迭代。財務信息系統的知識積累應當循序漸進、系統完整的進行迭代。在系統實施階段通常軟件供應商會提供標準操作手冊或產品說明書，項目實施團隊需要對標準操作手冊或產品說明書按照本集團公司的實際情況進行編輯、更新，形成符合實際業務的《操作手冊》。通過培訓等方式，使系統用戶掌握如何使用《操作手冊》，而非掌握《操作手冊》的全部內容。對財務信息系統使用過程中的問題進行收集整理，并定期更新《操作操作》，后續再通過培訓等方式進行發布，如此循環往復，逐步完成財務信息系統知識迭代。

（5）全面規劃財務信息系統的生命周期。隨著業務的不斷發展，財務信息系統也會產生不斷更新、持續優化的需求。一般來說，在系統設計期初，很多設置就需要考慮到后期的擴展。但是，后期的擴展又是富有無限想象的，那么就需要系統設計者依據現有情況作出預估，在充分考慮技術進步與業務發展規模的雙重影響下，對于快速發展的企業，財務信息系統使用壽命約為5年，而對于業務成熟企業，財務信息系統的使用壽命約為8年。因此，在系統設計初期就需要對企業發展有5～8年預判，預留各項功能的可能的擴展接口，這樣在后期有較大的變革時，就能夠以最小的成本作出調整；在不能適應形勢的需要時，能夠果斷的決策對現有財務信息系統進行升級換代。

4 結語

綜上所述，集團公司財務信息系統建設除了具備一般系統建設項目的流程要求外，還需要關注項目實施的內外部環境，事前充分準備、事中穩步推動、事后優化管理，只有這樣才能夠達到財務信息系統項目的實施目標，才能夠為集團財務管理提供一個可控、可信的財務管控工具。

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