探索如何構建民用產業并購能力的評估體系

王晉萍

一、前言

并購是現代企業快速擴張的有效手段，是企業發展戰略的重要組成部分。航天企業的民用產業經過了十幾年的探索發展，從無到有，從小到大，從計劃到市場，從產品到產業，逐步向規模經濟發展。在逐步發展壯大的過程中，民用產業實現快速擴張和跨越式發展，最主要來自于兩種方式和途徑，一種是內部資源的重組、升級來實現企業內部擴張；另一種是通過對外投資、新設或合并公司等并購方式迅速獲取外部優勢資源，實現企業快速擴張和外延式的擴大再生產。

企業并購的目的不是單純的追求企業形式的最大化，而是追求并購以后所能夠給公司帶來的效益即獲得競爭優勢，實現資源互補，從而實現企業價值的最大化。隨著民用產業的規模壯大，企業逐步意識到要突破民用產業的增長極限，就要以發展的眼光和開放的思維向外看，一方面要基于企業發展愿景制訂戰略規劃，強化戰略管理，指導企業運營，提高企業規模和經濟效益；另一方面通過充分考慮對外并購投資的動機、市場行業狀況、進入壁壘等因素，探索多種并購渠道選擇符合民用產業板塊發展戰略的模式，通過多種并購方式高效、快速、低成本實現吸納外部資源增強企業的核心競爭力、進而實現產業鏈的延伸和民用產業整體經濟效益的提升。當然，在這個不斷探索、快速提升的過程中，不可避免存在諸多問題。如何構建企業的并購能力以及評估企業對外并購能力、如何形成有效的并購戰略決策，成為民用產業實現成功并購的關鍵。

二、民用產業并購過程中存在的問題

分析國內外并購案例，并購失敗的主要原因歸結為并購雙方戰略不夠明晰、高估了市場未來增長潛力、并購目標規模過大或過小、并購價格過高或過低、盡職調查研究不夠充分、對于協同增效作用過于樂觀、并購后緩慢且低效的整合、雙方文化不融合等等。而在明顯的軍品計劃經濟和國有企業體制環境下，民用產業的并購項目在戰略、整合等方面更是突顯了諸多問題，主要體現以下幾個方面：

1.缺乏企業戰略層面的并購規劃

民用產業發展逐步加強了戰略規劃管理，制定了諸如“十一五”發展規劃、“十二五”發展規劃以及產品發展規劃等，而在實際運作過程中，企業的對外并購整合并未與企業的發展戰略很好契合，往往只是作為企業發展到一定階段后的短效需求。比如，在民用產業戰略規劃的指引下，民品企業不斷進行規模擴張，只有當企業受到產品資質缺乏、產業鏈延伸能力不足等問題制約時，企業才會形成強烈的并購意愿，此時并購策略的制定和實施對企業的整體發展戰略就會產生很大影響，企業不得不因為并購的實施而對發展戰略進行重大調整。

2.并購后的優化整合尚需加強

并購整合涉及到財務管理、戰略管理、制度管理、企業文化等多個方面，而企業文化的融合是并購整合的關鍵影響因素。原eBay的CEO梅格？惠特曼至今仍對當年eBay全資收購易趣表示遺憾，當時的并購策略忽視了與中國企業管理文化的融合，完全將美國的管理模式和經營策略應用中國市場，最終導致易趣將潛在的百億市場拱手相讓給淘寶的慘敗局面。對于民用產業，由于受軍工體制的影響，其管理和運行機制中依然存在明顯的指令性和行政性管理色彩，往往在實施并購后，并購雙方需要花費大量時間和精力在管理思想、管理制度和管理方式等方面進行磨合，并購后的企業文化融合程度嚴重影響了對被并企業其他要素的整合優化。

3.并購后的規模效應顯現不足、產業整體協同不夠

企業并購不是并購雙方資源的隨機與簡單疊加，而是要實現協同增效。民用產業并購的目的是想通過科學整合外部相關資源，形成規模化集團優勢，力主打造主業突出的產業板塊。分析近年來航天企業民用產業開展的對外并購，相對都比較分散，大多為實施多元化經營，進行了多個經營領域的擴張，甚至進入一些完全陌生的新領域，形成范圍經濟而非規模經濟。同時，由于缺乏拓展產業鏈的意識和理念，產業鏈形成不足。有些項目通過軍轉民技術，擁有了核心技術，但并購后仍然缺乏產業轉化能力和經驗；有些項目通過并購具備系統總成制造能力，但產業鏈延伸不夠，關鍵零部件依賴于外購；有些項目并購后由于投入不足，缺乏規模化發展的能力。

4.并購的信息處理能力薄弱

企業的信息處理能力事實上貫穿了并購過程的每個階段。在民用產業實際并購過程中，企業系統收集分析信息和評價信息能力存在明顯不足，在并購失敗的案例中，有一半以上是由于獲取信息不真實或者信息分析不充分導致的。一些項目對行業、目標公司或者國家政策缺乏充分的調研和分析而盲目并購。對自身核心能力和薄弱環節的識別以及與企業戰略的充分匹配等方面的信息處理程度也常常影響了并購的成敗。

三、企業并購能力框架的構建

并購是一種高風險、高收益的投資活動，企業并購戰略選擇必須關注企業的并購能力，具備并購動機并不一定具備并購能力，企業只有具備較強的并購能力才能獲得并購后的協同效應，實現企業并購的最終目的。近年來，航天企業通過并購獲得的規模效應和經濟效益非常有限，如何在并購前期科學分析評估企業并購能力，成為我們正確地作出并購戰略決策首要考慮的問題。

現有的并購能力研究，主要基于資源理論和能力理論對企業并購能力的研究，主要限于企業自身能力和資源的識別和判斷，比如，陶瑞在《經濟轉型期中國企業并購問題研究》中，基于資源理論提出從企業自身資源角度，企業的并購能力主要體現在支付能力、信息能力、組織能力和整合管理能力四個方面；張秋生在《并購學—一個基本理論框架》中，提出企業的并購能力構成要素包括企業的有形資源和無形資源以及企業對資源和知識的管理能力。

對民用產業的并購項目進行認真剖析，項目多立足于并購企業自身能力和資源優勢分析，往往缺乏整體戰略層面的策劃和判斷，并購后的協同增效并不明顯。因而僅是分析企業自身能力和資源優勢并不能有效評估企業的并購能力，并購并不是資源處于優勢企業的專利，處于弱勢的企業合理衡量企業并購能力，選擇的合理并購模式，同樣可以實現弱并強。

戰略是指導全局的計劃和策略，如何決策并購項目，對于民用產業就要立足戰略層面充分考慮：企業的并購戰略是什么、每個并購過程企業的并購能力體現在哪些方面、被并購目標企業對企業并購的影響、民用產業內部環境對并購的影響、外部環境對并購的影響等等。

通過對并購從計劃到整合的整個過程認真研究，本文將并購劃分為并購規劃、并購實施和并購整合三個過程。為了形成與企業整體戰略規劃匹配的有效并購戰略決策，本文認為民用產業的企業并購戰略應經過三個步驟：第一步，基于企業的整體發展戰略提前制定并購規劃，以民用產業重點板塊業務為核心，確定并購主業，界定并購目標企業的范圍；第二步，選擇目標企業，充分識別并購動機，基于企業自身資源、外部環境資源和被并企業資源對企業的并購進行評估，分析是否存在并購的單項否定因素；第三步，明確并購意向，在對并購目標企業展開更為充分全面盡職調查基礎上實施并購策略。

企業內部自身資源、外部環境以及并購目標企業資源等因素的影響始終貫穿并購的全過程。本文縱觀并購的三個階段并購規劃、并購實施、并購整合，從橫向分析并購企業和被并購企業受內外部環境影響因素，初步構建企業并購能力框架（見圖1）。

基于并購能力框架，結合現有并購理論的研究成果，本文從可操作性、科學性角度，分析提煉了并購過程中的關鍵要素，通過要素評估體系的建立，力圖為民用產業并購決策提供一定依據（見圖2）。

民用產業并購項目的決策，目前主要是依據在對目標企業盡職調查基礎上形成的并購項目可行性研究報告，在戰略層面對并購全過程的能力評估和風險控制還不完備。在并購決策前，就從戰略層面對并購每個過程的關鍵影響因素進行評估，充分分析并購過程任何一個階段可能存在的單項否定因素，將有助于企業形成有效的并購戰略決策。

四、結束語

并購重組已成為航天企業民用產業規模化和專業化發展過程中實現快速發展的有效途徑，企業并購能力體系構建旨在為民用產業并購項目的整體規劃提供一個指導性評估框架，基于企業并購能力框架的構建，初步建立企業進行并購戰略決策的對企業并購能力評估的關鍵要素體系，后續可以進一步探索完善航天企業民用產業并購能力的評估體系，補充完善評估要素，進行科學量化，從而在并購規劃階段就可以對并購能力進行充分評估，判斷并購企業對并購項目的整合控制能力，進而防控并購風險，形成有效并購戰略決策。

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[4]陶瑞.經濟轉型期中國企業并購問題研究[M]，北京：中國經濟出版社.2013

（單位：中國運載火箭技術研究院）