企業全面預算管理的困境及對策探討

楊曉梅

摘 要：管理學家至理名言，預算目標、預算管理猶如人的眼睛、猶如大海中航標一樣舉足輕重，基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，它貫穿于企業經營發展全過程，是企業提升競爭力的支柱。目前許多企業采用全面預算管理，但實際并未真正建立科學的管理體制，在理念、編制、重視度方面存在著薄弱點；在軟硬件上缺乏實施方案；在控制上并未與業績考核結合等，達不到實際效果。本文主要剖析全面預算管理施行過程中存在的問題，對癥下藥，開展全面預算總動員，全員覆蓋，整體滲透，獵取有效資料，編制科學預算方案，控效相結合，充分激發員工及管理層潛能，為實現戰略目標保駕護航。

關鍵詞：企業 全面預算管理 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）06（c）-082-02

海爾集團首席執行官張瑞敏管理錦言中曾提到，企業家必須要有三只眼睛，要用一只眼睛盯住內部管理，另一只眼睛盯住市場變化，第三只眼睛用來盯住國家宏觀調控政策，超前發展。立刻辦是奔著有預算的目標立刻辦。而現代管理學之父彼得？德魯？克也有關于目標管理的至理名言“目標不是命令，而是一種職責或承諾。經營目標能夠被比做是輪船航行用的羅盤。如果沒有羅盤，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達港口所需要的時刻。如果不著眼于未來，最強有力的公司也會遇到麻煩?！笨梢钥闯銎髽I家、管理學家對預算目標、目標管理精準定位，也是企業賴以生存發展的強有力支柱。

1 企業全面預算管理概述

1.1 全面預算管理含義

全面預算管理是企業根據發展規劃、目標、遠景，通過合理分配人力、財力、物力等資源，借鑒歷史基期各種數據資料，經過市場調研后科學的進行財務分析，對未來經營狀況進行統籌的預測籌劃，制定數量金額（價值相對率）形式的預算期內經營指標，確保編制依據充分、信息全面完整，預算指標可靠有力，及時下達給企業內部各部門，按月度、季度、年度追蹤各項指標完成情況，監控戰略目標實施進度，找出預算偏差及時修訂。同時不斷拓展銷售渠道創收，合理控制成本費用，達到時時監控企業運營、協助企業實現戰略目標、預測企業的資金流量和經營情況，進一步強化企業管理的目的。

1.2 企業全面預算管理意義

全面預算管理旨在整合企業內部各種有形、無形資源，保障戰略執行的有效途徑，要求基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤、各類經營要素貫穿企業運營發展全過程的系統管理活動。嚴格執行全面預算管理，有利于企業強化內部控制管理，創收降支，提高抵御現代市場競爭能力，防范各種經營風險的發生。

全面預算管理旨在利用預算體系對企業內部各部門之間的有效資源進行分配、協調和控制，杜絕經營漏洞，從實際出發，把握商機、創造主動，不斷提高經濟效益，最終順利完成戰略目標。

2 企業全面預算管理的重要性

全面預算管理對于企業的生存發展有著舉足輕重的重要意義。外部拓展市場發展領域，內部融合部門間協作、溝通，最大程度發揮人力潛在因素，有效利用自有資源，創造價值最大化。所以企業應當高度重視全面預算管理工作，充分認識全面預算管理對企業做大做強做優、提升創造力、競爭力、生命力的重要作用。

第一，全面預算管理是集事前、事中、事后控制為一體的戰略管理工具，能夠監控戰略目標的實施進度，有助于提升企業戰略管理能力，加快戰略目標實現。第二，全面預算管理可以有效分配、規劃、使用企業資源，合理控制成本費用、不斷創收，從而提高企業運用資源的效率，發揮資源效益最大化，使有限資源服務于公司的戰略目標，避免資源浪費，運籌經營風險于帷幄之中，決勝商戰于千里之外。第三，全面預算編制同時制定各種定額、完成率等財務指標，以此可以作為各部門績效考核的重要依據，人無精神不立，企無精神不強，從而激發員工工作積極性、主動性、創造性。第四，全面預算管理可以很好地促進企業內部各部門之間的溝通交流，便于各項工作順利的開展，使部門間的配合更為協調有序。

3 目前企業全面預算管理中存在的問題

3.1 全面預算管理執行力不夠

在實際工作中，有些企業意識偏差，致使有些人對全面預算認識不夠，認為全面預算只不過是一種計劃與實際數字對比“游戲”，計劃本身帶有不確定性，不能客觀地反映企業的戰略目標，不能成為指導監控戰略完成的管理工具；還有的認為全面預算管理側重點是財務監控、分析，是財務部的職責范疇，同其他業務部門無關，于是消極對待。熟不知全面預算涉及銷售業務、網絡信息業務、人事業務、現金流等多個方面，單靠財務部門無法獨立完成的。這一點從根本上忽略了預算目標一定要靠全體員工齊心合力才能達成的理念，導致全面預算的執行不利；在實際工作中，有些企業制定的預算脫離戰略目標，各項財務計劃蒼白，導向性不夠科學，只單單從內部因素即企業歷史數據和主觀判斷入手，未融合外部因素，如市場經濟的分析、國家宏觀調控政策等，造成預算脫節，與實際偏差過大。

在實際工作中，有些企業對預算的重視程度不夠，只把全面預算當成一種形式上的管理模式，編制初期可能煞費工夫，但在執行過程中漠然處之，什么定額，什么指標，似乎成了絆腳石，全然不顧，更談不上嚴格遵循預算，致使預算形同虛設。

3.2 企業在全面預算管理過程中缺乏必要的硬件、軟件實施方案

企業全面預算管理是一個偌大的組織體系，在執行過程中首先需要成立專項或兼職進行預算管理的部門，以及相配套專業信息化人才，這是預算質保的硬件條件。必要的預算管理制度、內控制度、獎懲辦法等是實施的軟件條件?，F實中預算實施并不樂觀，因為各企業的組織架構中很少設置預算管理崗位，對全面預算也不能準確計劃，在執行過程中更不能適應環境變化的需要，預算的科學性和權威性大打折扣，缺乏可操作性，管理者重心大多放在以銷售為龍頭業務中，沒有更多時間潛心研究預算管理、經營規章制度、內控措施等，不能“從上而下、從下而上、上下結合”進行全面預算管理，不能全員參與編制工作，做不到人人都是銷售骨干、人人都是節能降耗降支的成本管理員，因為沒有強有力的預算管理組織機構、沒有完善的預算管理內控制度保駕護航，從而管理協調難度增加，致使預算工作無法很好地推進。

3.3 全面預算管理規劃不合理

目前，有很多企業在年初編制預算時下了大的功夫，投入了不少的人力物力多方考察，編制一整套可行的預算管理指標，同時企業應配套制定各部門績效考核辦法、完成情況、獎懲機制，將企業的每一位員工都變成預算管理員，調動和激發員工潛能，重在參與，然而企業并沒有充分利用好這現成的無形資源，將制定的預算指標與員工的績效考核、激勵辦法有效完美結合，考核內容不具體，沒有形成制度化，存在很大的隨意性。預算管理體系也就像一座只有頭無尾的斷橋，沒有形成首尾交相輝映強有力的“美境”，那么預算管理就只能變得孤助無力。

4 企業進一步加強全面預算管理對策

4.1 開展全面預算總動員，保障預算管理執行力

首先從企業最高管理層入手，“清洗”松弛、隨意大腦，召開全員預算管理總動員大會、預算管理專題培訓考核會議，緊鑼密鼓，將預算管理重要性、必要性、全員性像企業文化一樣滲入在每一位員工骨髓中，轉變陳舊的理念，要讓他們知道這不僅僅是財務部門的事，而是每一個企業、每一個管理者、每一個部門、每一位員工職責所在。著重體現在降低成本、全員銷售等方面，從采購資料環節到銷售產品環節，從單一銷售到多元化銷售，與其每年花大量廣告宣傳費，還不如從內部做起。從腳下做起，從上至下，從下至上，上下結合形成一股清新的管理熱潮，工作積極性提高了，推諉爭議減少，更多是理解、支持、參與，進一步疏通了預算管理執行渠道，這樣企業效益提高了，能耗成本費用降低了，離戰略目標越來越近了。

4.2 完善機構，建立一套科學合理的預算方案

首先企業在高度重視全面預算管理情況下，建立預算管理組織總機構，吸納財務、人事、銷售、信息等多方人才，從企業管理層到經營一線部門，全面鋪墊，每一個部門設置一位預算監督員，定期追蹤預算執行情況，及時向總機構報告，預算總機構第一時間匯總各部門完成情況，對預算小偏差及時修訂，靈活運用，按時向公司領導層匯報預算落實完成情況，為企業戰略目標實現做好窗口導向。其次從企業內部各部門開始，按照公司總體戰略目標上報給預算總機構各項指標，預算總機構根據企業的歷史及目前的現金流量、盈利指標、收支指標，負債指標等，融合國內外和同行業經濟市場總趨勢，納入全方位、科學預測方案，編制出一整套切合本企業特點具有執行力的預算方案。此方案一旦敲定要有一定權威性、制約性、嚴肅性，是整個企業汗水結晶，是企業良好運營的方向盤，容不得隨意和忽視，否則必有懲罰措施，為實現戰略目標取得先機。

4.3 出臺獎懲機制，保障機制良性循環

利用企業現成的無形資源，有機的將預算管理與薪酬管理統一結合起來。編制配套的績效考核實施制度、獎勵懲罰制度，要把全面預算的最終完成情況作為考核管理層、部門、員工業績最有說服力指標。人力資源部門要根據目標任務完成情況制定《員工薪資標準》《員工晉升辦法》等。獎罰分明，有章可循。通過這種方式可以提升員工全面預算管理認識水平，更好優化本崗位工作效率，突出員工主動性、創造性 、挑戰性，確保企業戰略目標順利完成。

5 結語

總之，全面預算管理對企業的戰略實施至關重要，是推動企業發展的航標，是企業系統化、有序化、規模化發展的最佳渠道，是實現經營管理的科學化、高效化的有力保障。直面應對繁雜的、激烈的國內外市場競爭，透視出企業經營管理上許多軟無力，使全面預算管理陷入困境，違背建立的初衷，這就需要企業領導人及管理者學習優秀企業家經典之語，領略他們管理的精髓。結合本企業實際情況，采取有效機制，借鑒上述探討的對策，進一步提升全面預算管理水平，防范經濟風險的侵蝕，杜絕管理和財務上的漏洞，激發員工潛質，使企業在殘酷的商戰中一舉奪魁。

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