作業區的“三抓三控三平衡”成本管理方法應用

□

（大慶油田有限責任公司 黑龍江大慶163000）

一、引言

油田作業區往往只關注產油量任務指標，成本管理較為粗放。近年來，油田企業逐步認識到精細化作業和成本管理控制的重要性，不少油田企業積極推行了作業區成本管理改革，形成了一系列模式設計、建立和應用效果的研究。楊超（2009）運用標準成本法彌補了作業區成本管理中被忽略的間接成本控制；樊玨坤（2012）提出了錯峰用電、流程改造等作業區成本控制措施；袁帥（2016）探討了作業區對標管理的應用辦法和實施成效；鄭莉（2016）研究了作業區管理和考核模式的精細化改革效果。

按照作業基層單位的生產工藝、工序和工作性質劃分，油田企業將緊密相關的多個班組組成的最基層現場管理組織，稱為作業區。作業區是采油廠成本的直接發生地和控制點。作業長負責油田作業區的日常成本控制、班組協調、績效評價等管理活動。按照油田企業“有質量、有效益、可持續”的要求，D油田探索實施了“三抓三控三平衡”（三抓即抓預算、抓發生和抓結算，三控即控源頭、控過程和控出口，三平衡即平衡分配、平衡使用和平衡調整）作業區成本管理方法，以第五作業區為試點，在作業區成本控制、提高開發效益等方面取得了一定成效。

二、作業區“三抓三控三平衡”成本管理方法應用的現狀

（一）作業區成本過程監控缺乏有力手段。作業區缺少成本管理方面的核算，使得成本核算不能反映生產經營過程，在一些關鍵環節的成本監控上存在不足。作業區成本控制往往依賴各項成本相關臺賬，作業長不能隨時掌控各部門、各項成本的發生狀況，對關鍵環節的監控缺乏預警手段，無法及時調整、有效應用，不能快速分析、調整成本管理側重點，致使作業區對成本的事前、事中調控不及時，只能在成本發生后匯總統計成本。

（二）作業區成本分析缺乏時效性。作業區成本管理強調油田作業區生產運行與成本管理相結合，成本預算計劃與成本考核評價相結合。由于作業區成本涉及的點多、面廣，使作業區管理部門不能便捷地橫向對比成本消耗，作業長不能及時發現薄弱環節并采取合理措施，成本分析很難深入到最基礎成本數據，難以保證成本信息傳遞的及時性、有效性，成本分析也不夠深入和有效，導致成本決策反饋不及時、不準確。

（三）作業區中班組核算不能發揮應有作用。在原有模式下，基層對班組經濟核算僅將物資在臺賬上分解到班組及單人、單臺設備，只重視對比成本數據卻忽略了成本發生的合理性，在成本核算時采取的是將費用分攤的核算方式，以班組井口數、液量和原油產量作為成本分攤的主要依據，缺乏具體的成本控制分析，導致作業區很難隨時了解班組及個人的成本情況，也不能充分掌握各項成本要素實際發生狀況，缺乏科學的區塊標準成本考核體系，難以實現作業區成本的全員、全過程、全方位精細化管理。

三、“三抓三控三平衡”成本管理方法的建立與實施

如下頁圖1所示，在應用成本管理信息系統（簡稱CMIS）與財務管理信息系統（簡稱FMIS）的基礎上，D油田第五作業區梳理成本的事先預算、事中發生、事后結算的關鍵環節，進一步完善成本管理辦法，細化成本管理流程，嚴格把控“預算關”“使用關”“結算關”。作業區的成本管理要形成預算管理到發生管理，發生管理到預算管理的成本閉環管理。從關鍵流程來看，預算關要求抓預算、控源頭、平衡分配；使用關要求抓發生、控過程、平衡使用；結算關要求抓結算、控出口、平衡調整，三者合一共同實現作業區成本精細化管理。

（一）預算關要抓預算、控源頭、平衡分配。依據第五作業區的數據建立成本分解模型，控制源頭抓預算。重點突出一個“算”字，即算好關鍵成本、算細標準定額、算準預算分解，實現成本的非均衡分解、個性化預算、平衡分配的目的。

圖1 作業區“三抓三控三平衡”成本管理方法

1.把握關鍵單項，重點成本“算大賬”。成本費用點多、面廣，作業區共有成本61項，這些成本所占比重各不相同，材料費、井下作業支出費、測試費、水費、修理費和電費（含燃料費）等6項成本約占總成本的70%（具體數據如表1所示），因此必須重點關注這6項成本。

表1 D油田第五作業區油氣開采成本數據 單位:萬元

2.建立預算模型，標準定額“算細賬”。作業區需要組織成本專員對材料費、井下作業支出費、測試費、水費、修理費和電費（含燃料費）等責任單位可控成本，分別建立單井、站、間、設備的標準定額預算數學模型，實現不同參數對應不同測算結果的個性化預算，再根據其分類數量測算各單項成本標準預算。

標準定額預算模型的原理是建立“三級四次”分配機制，實現共同成本以及材料費等在“井站-投入-單項”的合理分配。首先，將作業區輔助總成本在各個井站間進行分配；其次，將井站材料費分配到易耗配件投入、保養投入和耗損投入中；然后，根據各單項成本的影響因數分配材料投入、人工成本與間接費用；最后，根據單項成本的分類數量或作業次數進行標準成本的核算。建立的標準定額預算模型如下：

其中，Q為作業區所有井站的年材料費用；Yi為第i井站的年材料費；Hi為第i井站易耗配件的年投入費用；Bi為第i井站保養年投入費用；Si為第i井站年損耗投入費用，其中i=1，2……n；Xij為第 i井站年材料費用的第j個影響因數（包括地質區塊類型、投產年限、設備型號、運行參數、承載負荷、作業施工次數、環境因數、技術素質等），其中 j=1，2……8；Pik為第i井站年材料費用的第k項投入占該井站全年材料費投入的比重，其中k=1，2，3；β：回歸方程系數。

標準定額預算模型的數據取得是通過提取CMIS系統的歷年單項成本數據進行多元線性回歸分析，建立回歸模型Yi，計算回歸系數β，通過相關性檢驗，證明該標準定額預算模型可以通過單個井站的易耗配件投入、保養投入、耗損投入，得到單個井站的標準定額，依據井數得出井站材料費用的標準預算費用。同時，通過對井下作業支出費、測試費、水費、修理費和電費（含燃料費）等5個成本項目測算，分別得到其標準預算模型與數據。

3.科學成本分解，費用下達“算準賬”。由于采油廠下達的預算指標與作業區根據標準定額測算的單項成本標準預算往往存在差異，因此需合理確定預算指標的分配系數，既要體現成本目標的科學性，也要考慮歷史原因對某一項可控成本的影響，“算足”必要的投入。預算指標分配系數主要考慮兩個因素，即歷史的成本分配系數和標準預算分配系數。對上述兩種因數賦予相應的權值，確定預算指標分配系數，即得到材料費、井下作業支出費、測試費、水費、修理費和電費（含燃料費）等責任成本的預算指標。

預算指標分配模型原理是兩次計算，一次結合。第一次計算是以作業區的歷史數據、可控成本項目為基礎，以計算成本分配系數；第二次計算是根據本年的費用預算和各項成本預算，計算標準預算分配系數。一次結合是，根據兩種變量權值的結合確定預算指標分配系數，這種結合包含了歷史經驗累積和現實情況表達的雙重影響，更具有科學性和合理性。建立的預算指標分配數學模型如下：

其中，Hi為前一年第i項成本的實際費用；Qi為當年第i項成本的標準預算；λ1i為第i項成本的歷史分配系數；λ2i為第i項成本的標準預算分配系數；λi為第i項成本的預算指標分配系數，i=1，2，3……6；αj為兩個因素的權重，j=1，2。

（二）使用關要抓發生、控過程、平衡使用。D油田第五作業區合理控制成本，嚴把使用關，在四級成本網絡上形成重點成本監控、重點過程監控、重點時段監控，實現成本的平衡使用。

1.建立四級成本網絡，縱向“看”到“層面”。建立作業區、隊、班組、個人四級臨界目標成本管理網絡，根據預算結果，在四個層面下達目標成本，從作業區到生產崗位，逐級下達成本目標，保證成本目標向下傳遞到基層管理崗位，確保成本管理責任向下傳遞到人，縱向上確保作業區管理人員能準確“看”到成本發生的各層面和直接發生點。

2.量化部門考核目標，平面“看”到“單項”。明確單項成本指標的考核體系，從生產辦到地工隊、綜合辦，細化單項預算指標，量化各主管部門的考核指標，從專業管理角度及時發現成本運轉狀況，采取措施降低成本低效使用，橫向上實現成本控制和業務生產管理的相互結合，最終達到財務與單項業務的管理融合。

3.應用成本管理系統，精細“看”到“全面”。成本管理信息系統，作為作業區成本管理方法的核心載體，設置區、隊兩級責任成本中心，具有成本預算、發生、結算的維護、查詢分析功能，微觀上使每項成本都落實到最直接發生點，實現當前成本不能再分割的程度，實現了對作業區、基層隊、班組及單人、單井、設備所有成本使用的全過程監控。

（三）結算關要抓結算、控出口、平衡調整。作業區要監控成本發生環節，嚴把結算關。這里的結算和出口并非是年底總的收尾業務，而是不同階段的每筆結算和出口，通過不同時段點的結算把關，對單項成本的不同使用狀態進行平衡調整，保證年度成本的平穩運行。一是審核作業區業務活動的結算資金，確保資金應用到業務層面。將結算和發生的進度和具體內容置于同一界面上，基層隊、專業管理部門、作業區領導不僅可以逐級審核，更能夠逐一對比成本發生和結算的具體點，保證資金支出的安全性。二是監控財務結算和業務進度匹配，實時調控成本發生金額與進度。由于結算與成本發生在時間上存在不同程度的滯后，只能在年底才能較準確地掌握成本進度，成本調整的時間和數額有限，資金投入難以發揮大的作用。依托CMIS與FMIS7.0系統，嚴密監控、對比結算和發生的進度，全面考慮已發生未結算費用，及時準確地提供財務信息，隨時平衡調整使用，確保成本按照預算安全、有效運行。

四、作業區“三抓三控三平衡”成本管理方法的應用效果

（一）作業區細化成本分解，推進了班組核算。作業區通過開展作業區-班組-個人三級經濟核算方法，促使目標成本落實到個人，把成本責任傳導到基層，通過對每個人、每個時間、每個行動的精細化算賬，促使每一位職工都精打細算，實現精細化管理過程。以信息平臺為依托、各類成本基礎數據為依據，通過對歷年生產、設備、人員及成本發生狀況、數據的綜合分析，完善了各類成本定額，使預算編制更加準確，反映作業區成本現狀。作業區通過對成本消耗部位的細化，使成本能落實到生產一線的單臺設備及項目、崗位和個人；使作業區采油隊資料室成為基層生產管理和經濟核算的數據管理中心，有效推進了班組經濟核算的全面深入。

（二）作業區實現適時調控，控制了成本運行。D油田作業區管理人員為準確掌握成本狀況，通過“抓”“控”“平衡”緊密銜接、充分結合，有效控制了超預算現象。以區塊成本投入和產出比例為考核依據，狠“抓”成本投入；將成本考核的完成度與區塊負責人的績效獎金掛鉤，嚴格獎懲制度，實現全員成本管理的目標，嚴“控”成本發生，引進作業區-班組-個人三級經營理念，建立作業區-班組-個人三級成本責任制，做到嚴考核、硬兌現，平衡成本的投入與產出，及時調控成本。

（三）作業區增強了成本意識，深化了精細管理。D油田第五作業區形成了作業區-班組-個人三級成本核算體制，建立了財務、業務、管理的核算機制，強化班組-個人生產中的工序成本核算方法；強化生產突出問題的成本約束；建立工序為成本對象的工序內部結算體系，控制成本支出；開展了作業區-班組-個人三級成本綜合管理，實現作業區長、班組長與成本核算員的三級成本分析與管理相結合的精細化成本管理制度。作業區成本管理緊密關聯財務部門、生產部門、基層站隊、操作崗位，形成完善的成本管理責任體系，把成本控制壓力傳遞到生產部門、專業管理人員和崗位操作員工，實現成本的全員、全過程控制，使專業性很強的財務管理向常規性管理轉換，強化了管理分析職能，提高了全員的成本控制意識。

（四）作業區規范管理行為，強化了內部控制。作業區以質量效益為導向建立評價機制，按照油田績效考核政策調整，按產量水平配比生產成本；以經營責任落實為導向的崗位績效評價，優化管理責任考核，結合作業區體制機制，建立完善自上而下、導向一致的分層績效考核體系，體現全員全過程考核，引導規范管理。作業區通過基層單位的績效評價指標體系，強化了內部控制過程，實現成本管理的全部監控環節。

D油田作業區“三抓三控三平衡”的成本管理方法，為作業區-班組-個人的多層業務管理提供了基礎數據和決策依據，確保了決策有效性與針對性。“三抓三控三平衡”成本管理方法有效規范了作業區-班組的生產管理，促進了成本管理水平的提升，提高了作業區的經濟效益。下一步，油田將以完善“三抓三控三平衡”作業區成本管理方法為基礎，不斷探索新時期油田成本管理的新方法、新經驗，為油田持續穩產做出新的更大的貢獻。