論集中采購模式在制造企業的創新實施及效果

景海芳

摘要：本文主要以筆者所在的制造企業（以下簡稱A企業）實施集中采購模式為研究范本，論證集中采購模式在制造業中，對大宗原材料、關鍵元器件實施集中采購是大勢所趨，闡述集中采購模式在企業推行應用的背景、具體措施、創新點及實施效果，為制造業以及其他行業實施集中采購，或者學術工作者提供參考。

關鍵詞：制造業；集中采購；創新

一、集中采購模式推行實施的背景

（一）A企業所在行業的競爭態勢

隨著行業的發展，A企業所在重卡市場已經從傳統的供不應求轉變為充分競爭型，隨著大宗原材料價格上漲、環保形勢日益嚴峻，各企業供應鏈成本不斷上升。在目前拼搶市場的情況下，誰供應鏈成本低、效益高，誰將在市場上勝出[1]。客戶對產品價值、客戶體驗要求也越來越高，要求產品的成本更低、質量更優，更能多拉快跑。如何滿足客戶需求，對每個企業提出了嚴峻的課題。

（二）供應鏈集中采購發展理念及趨勢

集中采購目前政府應用較多，就企業采用集中采購還是分散采購分歧也較大，根據對集中采購發展趨勢的研究，主流觀點認為對部分價值高、核心元器件或材料應采取集中采購模式，價值低和非核心器件則采用分散獨立采購模式[2]。但同時對集中采購也提出了更高要求：管理體系的系統化、從業人員的專業化、業務操作的規范化，將是集中采購推進實施的關鍵。

（三）A企業內部戰略目標要求

A企業從2010年起，銷量及市場占有率一路攀升，至2017年銷量已經突破16萬輛。基于公司的戰略規劃，A企業供應鏈自2014年就提出了“三個中心”的戰略目標：以客戶為導向，構建柔性敏捷、互聯融合、和諧共贏的供應鏈生態圈，支撐百年企業目標實現，持續深入推進“服務保障中心、資源整合中心、價值創造中心”建設，打造行業最具競爭力的供應鏈體系。如何實現目標，是A企業面對的問題，必須以管理創新來實現。

（四）A企業供應鏈現狀及存在問題

目前A企業的供應商各環節的成本將會轉嫁至為提供的產品中，尤其是原材料、關鍵元器件成本占到了總成本的70%以上，成為供應鏈成本的關鍵影響因素。但是，目前A企業各供應商由于規模、地域等的不同，掌握的原材料資源渠道、市場動態信息很有限，對質量和技術標準理解參差不齊，各供應商與其大宗原材料廠家單獨議價，而大宗原材料供應商話語權較強，對A企業成本、質量管控都有一定影響。

二、集中采購創新總體思路

創新實施集中采購模式，整體思路就是篩選關鍵原材料、元器件，以A企業開放的資源平臺和集采運作模式，深化整合產業鏈上下游資源，以規模優勢、品牌口碑等，優化供應商及子公司的采購商務、渠道和服務，統一質量和技術標準，創新成本管控模式的同時，提升產品品質，實現采購價值增效，打造供應鏈核心競爭力，支撐A企業戰略目標的實現。

三、集中采購模式實施具體措施

（一）推進子公司直采提升采購管理

1.存在問題

子公司在未開展集中采購前，存在以下問題：采購管理能力薄弱，零部件全部為本部領用，過程中運輸、倉儲、管理成本高，采購成本極高，影響子公司經濟效益、運營效率、管理水平等，同時對A企業整個供應鏈成本影響極大。

2.具體措施

①共享優質供應鏈體系：子公司自身的發展與能力，供應商與其合作意愿非常差，A企業通過優先A企業體系內優秀供應商，與其進行商務談判并簽訂集中采購協議，本部與子公司業務通盤考慮，統一商務及技術標準，實現子公司直采、直送。

②屬地化供方開發：同時，為降低物流成本，統一由A企業本部在子公司經濟配套半徑范圍內進行屬地化供方開發，以開發過程中嚴格的管控實現控制質量、統一商務，同時縮短物流運輸距離，提高子公司的生產柔性。

③供應鏈能力提升：通過子公司直采合規化數據（直采合規性、直采率、直采價格變化等）統計、跟蹤、預警、糾偏等，與子公司隨時信息共享、措施管控，促進A企業子公司供應鏈體系建設、管理能力的總體提升。

（二）供應鏈體系集采業務拓展深化

1.存在問題

集采模式向整個供應鏈體系拓展，面臨的問題有：重卡整車涉及的零部件多達十幾萬種，選擇哪些零部件實施集采，能對整個供應鏈體系產生較明顯的提升，成本有大幅的降低；技術、質量標準參差不齊，A企業如何統一；供應商的議價能力較弱，確定怎樣的合作模式與供應商達成合作。只有解決了以上問題，才能真正搭建與供應商協同發展、共生共贏的合作平臺，集采模式才能真正在供應鏈體系實施落地。

2.具體措施

①篩選集采品類，確定開展計劃：A企業通過對歷年采購的大數據分析，梳理出市場客戶較關注、供貨金額較大、售后失效率較高的零部件產品，分析其物料屬性及特點、所用原材料等，篩選出集采的物料品類，并確定集采開展計劃。

②嚴控供方開發，統一質量及技術標準：由于集采的規模效應，集采模式兼顧成本與品質，解決部分供方質量、品牌意識弱，采購渠道不統一等問題，通過A企業在質量體系控制、質量前移、新品開發APQP管理等應用至集采供方的開發過程中，優選知名供應商，統一采購渠道，統一質量、技術標準。

③改變成本管控，與供應商實現價值共享：A企業集采模式對成本的管控從傳統的各供應商的單獨議價轉變A企業聯合供方進行集中議價，通過產品價格談判、物流配送環節減少、實時訂貨減少資金占用等，集中采購成本<原采購成本，從而創造價值，A企業通過以管理費、與供方約定分成比例等形式實現共享，真正共贏。

④形成網絡聯盟，發揮更大效應：集采模式剛開始以A企業為核心，隨著業務規模的擴大，需要更優的商務條件，A企業與周邊知名企業合作，形成統一戰略網絡聯盟，發揮更大的規模優勢，獲取更優的商務條件。

⑤完善二級供方管理，跟蹤監控數據：建立二級供方（集采的原材料、元器件供方）準入流程、定期評價及日常管理數據庫，探索通過對二級供方的管理，從源頭控制產品質量、零部件成本、交貨期等。

四、A企業集中采購模式區別于行業其他企業的創新點提煉

（一）集團供應鏈整體管控

充分發揮A企業集團內供應鏈整體協同、管控作用，對子公司集采統一規劃、部署，通過子公司自有供應鏈體系建設、直采管理、采購管理能力提升等，提升子公司供應鏈水平，增強A企業供應鏈的整體競爭力。

（二）供應鏈體系產業鏈資源整合

在行業內集中采購僅限于集團范圍內開展的情況下，A企業從關注集團內部到關注整個供應鏈體系，整合全產業鏈優勢資源，以更大的規模獲得更優的采購商務和服務。

（三）成本管控模式轉變

從傳統的各供應商單獨、逐層議價，轉變為整體供應鏈體系統一立場、統一戰線，通過集采統一商務、采購價格，大幅降低供應鏈總成本，協同創造并分享價值。

（四）關鍵原材料品質嚴控

從關注成本到兼顧成本與品質，以產業鏈關鍵原材料入手，通過集采規模優勢，優選知名供應商，統一采購渠道、質量及技術標準，提升零部件整體品質，更好的滿足客戶需求。

（五）網絡聯盟協同運作

從以A企業為核心運作到與各企業聯盟網絡運作，聯合供應鏈體系內、區域內等較大的企業，實施集中采購，發揮更大的規模效應。

五、A企業集中采購模式的實施效果

自2014年A企業實施集中采購模式起，經濟效益顯著，累計降本達到8794萬元。同時，管理水平也大幅提升：通過集中采購創造采購價值，降低供應鏈總成本；構建多樣化的集采運作模式，并通過建立相關制度文件使作業流程標準化；對下屬子公司發揮集團管控作用，促進能力提升；集采從質量源頭控制，促進品質提升，增強了供應鏈的整體核心競爭力。

參考文獻：

[1]馬士華，林勇著.供應鏈管理[M].機械工業出版社，第三版，2013年12月出版.

[2]張宏著.企業集團集中采購管理研究[M].浙江大學出版社，第一版，20巧年10月出版.