基于經濟發展新常態的企業銷售人員績效考核

米飛亞

摘 要：自邁入新常態以來，我國經濟發展已經由高速增長轉向了中高速增長，由高數量增長轉向了高質量增長，企業發展動力由區域性的要素驅動轉向了創新驅動，企業在完成對產業結構的優化調整后以嶄新的姿態重新投身到了市場競爭的大潮中來。在市場經濟環境中，銷售人員是拉動企業發展的重要牽引力，企業銷售人員能力的強干與否直接關系到企業產品的市場占有率，關系到企業預期經濟收益能否實現。加強對企業銷售人員的管理工作一直都是企業管理工作中的大事，績效考核作為企業管理銷售人員的主要措施，能夠反映出銷售人員的工作狀態和工作表現，具有很高的科學性。

關鍵詞：銷售；績效考核；現狀

1 企業銷售人員績效考核的實施背景

當前，我國社會主義經濟建設已經邁入了新常態，這是以習近平總書記為核心的黨和國家領導人對我國經濟發展所作出的重大戰略判斷，揭示了我國經濟由高速發展向高質量發展的階段性轉變。在新常態下，我國經濟發展有三個特點和四個機遇。三個特點是：（1）經濟發展從過去的高速增長轉為中高速增長；（2）經濟結構不斷優化升級，第三產業消費需求逐步成為主體，城鄉區域差距逐步縮小，居民收入占比上升，發展成果惠及更廣大民眾；（3）經濟發展從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。四個機遇是：（1）雖然經濟增速已經放緩，但經濟規模決定的實際增量依然可觀；（2）經濟增長更趨平穩，增長動力更為多元；（3）產業結構得到優化升級，經濟發展前景更加穩定；（4）政府簡政放權，積極推動職能轉變，進一步激發了市場活力。在新常態下，由于市場活力得到了更加充分的釋放，因而企業參與市場競爭的熱情也會更加高漲，企業銷售人員肩上的責任會更大，任務會更重，作為市場競爭環境中企業實現經濟效益的主要完成人，銷售人員在企業管理中的地位也會更加突出，成為企業在市場領域“開疆拓土”不可或缺的寶貴資源。然而正如俗話說的那樣，千軍易得，一將難求。企業要引進、留住并激發銷售人員的工作潛能并不是一件容易的事情，如果企業不能構建一個完善合理的人力資源管系統，那么企業就不可能引進優秀的銷售人才，或者即使引進來了也難以留住，點燈費蠟，徒勞無功，既增加了企業的人力資源管理成本，又沒能提高企業的市場競爭力。據有關的市場調查顯示，企業之所以難以留住那些優秀的市場銷售人員，或者沒能充分挖掘市場銷售人員的潛力，主要原因還在于企業管理制度的缺失，市場銷售人員不認為自己的勞動得到了企業的肯定，所以這就造成了企業銷售人員的“二心”，有的伺機跳槽，有的留有余地。由此可以看出，建立科學完善的績效考核制度不僅僅只是企業引進銷售人才，更是留住銷售人才和開發銷售人員潛在能力的重要“武器”。建立針對市場銷售人員的績效考核制度，以提高他們的積極性，是很多企業的共識，但是要真正實現績效考核制度的科學、完善、公正、公平卻不是一件簡單的事情，這當然是由于市場銷售人員工作的獨特性使然，尚需企業從市場銷售人員的工作實際出發，結合自身的管理特色，審慎對待。

2 企業銷售人員績效考核現狀

2.1缺乏完善的績效考核體系

當前企業針對銷售人員績效考核的實施情況，存在的明顯問題有兩個方面：一是難以客觀地、公平公正地評價出企業銷售人員對產品進行市場推廣的努力程度；二是過于偏重對銷售人員市場銷售結果的評價，這兩個問題，前者容易挫傷銷售人員的工作積極性，使銷售人員對績效考核的科學性產生疑問，后者容易誘發銷售人員之間的不正當競爭，損人利己，破壞了企業統一市場競爭中的團隊協作，這兩個問題，無論哪一個都足以造成企業市場銷售的損失。因此，要做到對市場銷售人員績效考核的公平、公正、客觀，就必然要建立完善的績效考核體系。

2.2績效考核指標設定得不合理

企業所設定的市場銷售績效考核指標，既是銷售人員的努力方向，也決定了銷售人員的努力程度，企業市場銷售績效考核指標設定得不合理，會使銷售人員的努力方向“跑偏”，明顯存在的問題也有兩個方面：一是考核指標的設定沿用的是統一規制下的指標設定值，而沒能根據銷售人員所在市場的具體情況設定具有該市場特色的指標值；二是一味強調考核指標值設定的最大化，將一些無足輕重的內容也列入了績效考核的范圍。前者破壞了企業發展戰略對指標考核及權重的要求，影響了企業的大局戰略，后者分散了市場銷售人員對重要指標的關注度，或顧此失彼或避重就輕，所以說，企業績效考核指標設定的合理性，也決定了企業對市場銷售人員評價的合理與否。

2.3績效考核的方法缺乏科學性

企業針對市場銷售人員績效考核方法缺乏科學性的問題，也明顯地存在兩個方面：一是考核方法的單一性，考核通常采用的是上級管理者對下級被管理者的考核，上級管理者在績效考核過程中受到個人主觀上對事物認識的影響，往往會自覺不自覺地將個人偏好加在考核過程之中，考核變成了管理者的“選秀”，且容易滋生裙帶性的腐敗；二是考核目的的不明確，企業管理者誤把績效考核當成了抓市場銷售人員“短處”的機會，考核的出發點本是要鼓勵市場銷售人員更好地推銷產品，結果卻被一些不懂考核機理的管理者當成了處罰銷售人員的手段。前者容易導致市場銷售人員對企業管理者失去信賴，對考核應付差事，后者容易導致市場銷售人員對企業管理者心生怨恨，不求有功，但求無過，可見，考核方法的簡單粗暴，是企業考核工作的大忌。

2.4績效考核周期制定得不合理

企業績效考核周期制定得不合理，主要源于企業管理者對不同市場銷售人員考核周期的“一刀切”。這種“一刀切”式的考核周期，看似公平，實則缺乏科學性和客觀性，一是企業不同的產品會有不同的特性，不同的產品特性又決定了銷售周期的不同，如果對所有市場銷售人員的績效考核周期都一概而論，很顯然有些需要長時間讓消費者認識的產品就會失去考核的優勢，這些產品的推廣人很難在相同的周期內完成相同的任務指標；二是企業不同的產品會有不同的市場定價，市場定價低的產品容易打開市場，但是企業單價產品的經濟收益也低，市場定價高的產品市場開拓難度大，但是企業單件產品的經濟收益也高，前者周期短，見效快，但是利潤率低，后者周期長，見效慢，但是利潤率高。正所謂尺有所短，寸有所長，企業在市場銷售人員績效考核周期的問題上，需依據產品特性和市場特性綜合制定，才是科學的，才能實現績效考核的初衷。

2.5對績效考核過程重視的不足

這是一個具有普遍性的問題，幾乎在所有企業的績效考核中都存在著，而在市場銷售人員的績效考核中則尤甚。績效考核的特性是一個具有連貫性的持續溝通的過程，只有考核的過程是準確的，考核的結果才是準確的。但是在企業績效考核中，考核主體往往只重視考核的結果，卻很少關注考核的過程，由于對考核過程疏于管理，因此導致考核結果有失偏頗的現象并不少見。優秀的績效考核主體是善于把握對考核過程，通過對考核過程的管理，考核主體可以加深與客體之間的聯系，落實到企業管理中就是加深了企業管理者與市場銷售人員之間的聯系，有利于考核客體向考核主體反饋信息，提高考核的準確性。

2.6績效考核結果的客觀性不強

總之，市場銷售人員是企業員工中的一個特殊群體。銷售人員不但工作崗位是不固定的，工作環境是不固定的，工作時間是不固定的，就連工作方法、工作過程、工作對象等都是不固定的，并且，不同的地域、區域之間還存在著市場上的巨大差異性。因此，企業要增強對市場銷售人員績效考核結果的客觀性，絕不是一個簡單的事情，需要企業管理者從上至下、從里向外，全方面、多側面地進行綜合考核，其考核結果才能更接近市場銷售人員的工作付出。

參考文獻：

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