企業(yè)信息化的最佳模式

李娜 楊茹

【摘 要】本文簡要闡述了企業(yè)信息化模式的類型，從信息化模式最佳外包模式的價值和風(fēng)險兩個出發(fā)點進一步分析了外包模式的程序步驟問題。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)信息化模式； 外包模式

中圖分類號： F253 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 2095-2457（2018）13-0233-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.13.108

1 企業(yè)信息化模式的含義及類型

狹義的企業(yè)信息化模式是指企業(yè)在信息系統(tǒng)建設(shè)過程中采用的技術(shù)與管理路線，其內(nèi)涵包括信息化目標(biāo)、信息化采用的主要技術(shù)路線、信息化實施次序及信息化重點。這個定義僅僅從企業(yè)信息信息系統(tǒng)的構(gòu)建來定義企業(yè)信息化模式。

企業(yè)信息化從實施過程上看，包括可行性研究、開發(fā)計劃、管理現(xiàn)狀調(diào)查、管理問題診斷、軟件集成測試、軟件系統(tǒng)測試、軟件系統(tǒng)試運行和軟件系統(tǒng)維護等階段。企業(yè)信息化模式按照開發(fā)方式分為自主式、內(nèi)外合作式和外包式。

2 企業(yè)信息化的最佳選擇——外包模式

2.1 外包的含義以及形式

狹義地講，企業(yè)信息化外包就是聘用外部專業(yè)的服務(wù)商，為組織提供信息系統(tǒng)或信息技術(shù)服務(wù)的一種實踐或者管理策略，可以引申為利用外部組織或個人來發(fā)展企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的行為。[1]

2.2 外包的價值分析和風(fēng)險分析

2.2.1 外包的價值分析

企業(yè)信息化選擇外包模式有三個優(yōu)點：從企業(yè)的角度看，可以減少企業(yè)在信息化建設(shè)中的巨大投入和風(fēng)險，集中精力處理本企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，提高核心競爭力；從服務(wù)商的角度看，增加市場份額，積累經(jīng)驗，實施規(guī)模經(jīng)營；從整個社會的角度看，避免重復(fù)建設(shè)帶來的社會資源浪費，是社會分工細化和資源集約化發(fā)展的必然結(jié)果。具體分析企業(yè)信息化外包的價值，主要有以下幾點：

（1）提高組織效能

企業(yè)將信息化外包出去，就可以擁有更多的時間和精力集中在核心業(yè)務(wù)上，提高核心競爭力；可以不用再考慮這方面的資本投入、基礎(chǔ)設(shè)施以及與該業(yè)務(wù)相關(guān)的既定利益，使企業(yè)在經(jīng)濟不確定的時代有了更高的靈活性和敏捷性。速度就是力量，水之激石，勢也。外包也 有利于企業(yè)的合并、購并和重組活動，促使技術(shù)和管理標(biāo)準化，促進組織結(jié)構(gòu)的扁平化。

（2）更好的技術(shù)和技能

由于服務(wù)商會不斷尋求提高自己工作效率的方法，會將資金投入到更好的技術(shù)和設(shè)施中，以求能夠為客戶提供最好的服務(wù)。服務(wù)商所具有的規(guī)模效益，可以負擔(dān)起普通企業(yè)內(nèi)部部門所無法負擔(dān)的先進系統(tǒng)。先進的承包商有一大批具有各種技能的員工隨時供選擇，其人力資源的重點是，讓員工能夠根據(jù)各自的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)在公司內(nèi)部流動。

（3）財務(wù)優(yōu)勢

通過外包，可以利用服務(wù)商的規(guī)模經(jīng)濟降低信息化項目的資金投入，實施過程經(jīng)濟；能夠?qū)πб娴土臉I(yè)務(wù)單元、設(shè)備和固定資產(chǎn)進行重組，獲得部分資金流用于核心業(yè)務(wù)。能夠避免未來持續(xù)或大量的投資，加速固定成本業(yè)務(wù)向可變成本業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，這對于中小企業(yè)尤其重要。外包使企業(yè)與服務(wù)商分擔(dān)技術(shù)的風(fēng)險或者將新技術(shù)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給外包商，避免由于費用和學(xué)習(xí)曲線而使技術(shù)的價值降低。

2.2.2 外包的風(fēng)險分析

外包的過程并非一帆風(fēng)順，為避免前人所犯的錯誤，需要對外包的風(fēng)險作充分的評估。綜合事例，外包主要存在以下風(fēng)險：

（1）限制公司戰(zhàn)略

企業(yè)在進行外包決策時，一定要考慮未來的發(fā)展戰(zhàn)略，絕對不能因為外包而影響未來的發(fā)展方向。因為一旦進行外包后，企業(yè)再轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向就很困難了。因此在企業(yè)進行大規(guī)模轉(zhuǎn)型的時候，曾經(jīng)的外包可能會成為企業(yè)的絆腳石。如同艾羅特所言：“基于單一企業(yè)模式所進性的外包，在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候就成為了企業(yè)的桎梏。”[2]

（2）放棄差異性

企業(yè)一旦將某項業(yè)務(wù)的技術(shù)和資源外包出去，想要收回來就需要數(shù)年的努力。外包雖然給企業(yè)帶來更大的靈活性，但是卻是以犧牲企業(yè)革命性創(chuàng)新機會為代價的。

（3）失控與風(fēng)險控制

失控是外包的最主要和首要的風(fēng)險。企業(yè)一般只能通過檢查、監(jiān)督分配任務(wù)來控制外包，但是服務(wù)商的員工并不直接向企業(yè)匯報，因而企業(yè)往往在外包項目中處于控制的主動地位。

（4）技術(shù)變遷的風(fēng)險

現(xiàn)代信息技術(shù)以“莫爾定律”中所描述的速度變化，企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境也不斷變化二者加劇了信息化項目的不確定性：服務(wù)商現(xiàn)有的信息系統(tǒng)如何支持未來的業(yè)務(wù)需求？外包商是否有足夠的積極性、能力、資金去學(xué)習(xí)企業(yè)所需的信息技術(shù)？

（5）測度和管理的風(fēng)險

企業(yè)外包后減少的主要是可變成本，包括管理外包活動的時間、努力和人力的成本，不變的是系統(tǒng)成本。在外包過程中，企業(yè)要依賴一個服務(wù)商但又無法控制其行為如服務(wù)商利潤最大化、服務(wù)商的轉(zhuǎn)包行為。事實上合同對于企業(yè)而言是一種束縛對外包商而言是一種可以利用的手段。外包可能會阻止企業(yè)內(nèi)部信息技術(shù)人員對于新技術(shù)及其應(yīng)用的學(xué)習(xí)，而孤立學(xué)習(xí)意味著成本的增加；外包會喪失一些靈活性，比如識別資源、重組業(yè)務(wù)流程、利用新一代技術(shù)等。

3 企業(yè)信息化外包的程序

企業(yè)信息化外包的基本方法步驟主要有：

3.1 業(yè)務(wù)評估戰(zhàn)略框架

企業(yè)首先要對業(yè)務(wù)作戰(zhàn)略評估，分析需要外包的業(yè)務(wù)和不需要外包的業(yè)務(wù)，分析外包的可行性和必要性，風(fēng)險性和價值。

3.2 外包服務(wù)商的評估

從某種程度上說，外包服務(wù)商決定企業(yè)信息化的成敗，所以一定要謹慎選擇。主要從以下幾個方面考察服務(wù)商的能力：

（1）與企業(yè)規(guī)模相匹配的管理軟件公司群體；

（2）軟件的成熟度、靈活性、口碑；

（3）軟件商的項目實施能力；

3.3 需求建議書（RFP，Request for Proposal）

項目建議書是外包管理中最重要的文檔，它既是企業(yè)選擇外包業(yè)務(wù)和服務(wù)商的依據(jù)，也是以后監(jiān)控、協(xié)調(diào)和管理外包過程的依據(jù)。

3.4 服務(wù)水平協(xié)議 （SLA，Service Level Agreement）

每項服務(wù)指標(biāo)都應(yīng)該具備衡量的單位、條件和適用期限。在IT外包中，衡量指標(biāo)通常包括有效性、可靠性、服務(wù)期限和回應(yīng)時間，外加雙方都同意的條款。服務(wù)水平協(xié)議是兩方或者雙方就所提供服務(wù)的內(nèi)容、地點和時間等問題所做出承諾的一個正式協(xié)議。SLA一般包括以下的具體描述：

（1）SLA范圍的說明；

（2）服務(wù)質(zhì)量、目標(biāo)的定義；

（3）受SLA管理的具體服務(wù)的介紹；

（4）SLA運行的系統(tǒng)環(huán)境的綜述；

（5）SLA協(xié)議的各責(zé)任方和責(zé)任說明；

（6）SLA管理計劃和SLA協(xié)議各方簽署的簽收單。

3.5 外包合同管理

合同也是外包中最重要的文檔之一，企業(yè)一般只能通過合同來控制外包商從而降低外包風(fēng)險。制定外包合同時，需要考慮的因素很多，如表2，主要有技術(shù)和財產(chǎn)的轉(zhuǎn)移、未達到性能指標(biāo)時的罰款、履行合同的最后期限、合同實施的政策和程序、對外包商的監(jiān)控、外包商人力資源的核算以及合同簽署前的間接成本等。

3.6 風(fēng)險防范對策

企業(yè)信息化外包項目在實施過程中可能會遇到許多不可控的風(fēng)險和突發(fā)事件，需要和服務(wù)商及時溝通協(xié)調(diào)，制定相應(yīng)的對策。這一點主要依據(jù)合同來解決。

3.7 終止與更新合約

外包合同可以在期滿后正常結(jié)束，也可能因為各種原因提前終止。如果是項目結(jié)束正常終止，企業(yè)可以考慮與原服務(wù)商續(xù)簽合同，或者根據(jù)需要與新的服務(wù)商簽署新的合同。提前終止合同是要付出較大代價的，企業(yè)需要慎重考慮。

4 結(jié)論

通過對企業(yè)信息化最佳模式—外包模式的簡要分析，以及企業(yè)信息化外包程序的研究發(fā)現(xiàn)：只有集中于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，也就是企業(yè)效益最好、差異性最大的業(yè)務(wù)，才能在獲得長久持續(xù)的發(fā)展，延緩走向衰落的生命周期。

【參考文獻】

[1]徐志堅，《信息系統(tǒng)與公司競爭》，北京，科學(xué)出版社.

[2][英]伊恩·本，吉爾·波斯著，陳瑟譯，《外包制勝——利用外部資源提高競爭優(yōu)勢》，北京，人民郵電出版社.