數字化轉型的人才戰略觀

?正月

CEO及其帶領的高管團隊要如何完成轉型使命？

技術已經革命了從日常交互到生產制造的一切。麥肯錫將如今的全球貿易狀態稱之為“數字全球化”，數據顯示12%的國際貿易交易都通過電子商務，創業公司現在成為這場變化的主要驅動者。

基于互聯網誕生的企業在市場競爭中的靈活，也帶給傳統企業數字化轉型的壓力。在進行數字化轉型過程中，CEO及其帶領的高管團隊能夠自上而下地理解并推行數字化轉型，將正確的人和正確的技術相結合，形成數字化文化才可能完成這樣的使命。

而形成這樣的工作，需要幾個步驟：認知——數字化轉型是一項涉及組織各方面的進程，如果只是將其限定在某一個特定團隊會帶來很多后續問題；決定——并不是每個業務的需求都是一樣的，有的是需要大數據專家而有些則是需要社交媒體能力，這就需要找到對自己團隊和用戶最有效的技能；發現——在公司內外，以及在行業內外，尋找到適合自己業務和用戶需求的人才，雇傭一個有經驗的咨詢顧問團隊幫助尋找合適的候選者；啟用——從小處開始驅動運營改變，數字化轉型的團隊需要與IT和市場部溝通，并與從前端到后端的內部利益相關方達成共識，打破部門之間的壁壘。

行業的變革

全球范圍內來看，電信業是一個比較典型的行業。從全球電信業的歷史來看，這是一個在基礎設施和運營上一直使用并提供先進科技的行業。在過去50年里，通訊服務提供商面臨著不斷變化的商業和科技環境。

而來自語音、短信和數據的傳統主要收入面臨著價格下降的壓力。20世紀90年代以來，雖然緊跟互聯網和移動通信的發展，電信業似乎錯失了為OTT供應商以及IOT提供解決方案的最佳時機。這兩項業務對基礎設施和傳統業務收入線都有拓展的新要求，進而對產業產生了重要的影響。這促使整個電信行業的生態系統都需要轉型，對于電信運營商而言，那是一個“適應或被拋棄”的時代。

IDC的數字轉型模型標注了五個轉型維度：領導力（Leadership）、全方位體驗（Omni-experience）、信息管理（Information Management）、運營模型（Operating Model）和工作資源（Worksource）。盡管數字轉型的初級目標是通過全方位的體驗創建以顧客為導向的結果，但IDC調查顯示這也很難達到。在這個過程中有很多障礙，其中主要的障礙有兩個。首先是缺乏清晰的轉型戰略，其次是找到合適的人并和他們一起引領轉型。

IDC預測，到2021年，至少50%的全球GDP都會數字化，在應用、運營以及關系等方面的數字化將為每個行業帶來增長，到2020年，投資者會用平臺/生態系統、數據價值和用戶參與度作為估值因素來衡量所有企業。

轉型的組織由以顧客為中心和擁抱風險的人才所驅動，不斷追求創新。科技和數據是企業的生命力，帶來更有效的運營、利潤來源和顧客忠誠度。數字原生企業運用他們的領導力、參與、信息、業務/運營模式，通過“由外向內”的方式，成為他們所在的生態系統和行業中的領袖。他們持續監測并適應新的信息、機會和威脅，并借助他們生態系統中的利益相關方（顧客、合作方、雇員和社區），靈活的的發展其產品、服務和戰略。

由于總體的轉型發展都產生在組織層面，其它的全球現象也直接影響電信行業。世界持續城鎮化發展，世界銀行估計2020年65%的全球人口將生活在城鎮中。這一趨勢體現在高收入國家的城鎮化達到81%，而在低收入國家，城鎮化比例將為31%。這一趨勢會帶來社會的新需求，比如住房、健康以及基礎設施。而在電信行業，會對通信和連接產生更高的需求。在社交媒體上分享內容需要更安全的通信基礎設施。

企業必須變化以抓住下一波增長。IDC指出以下幾個來自組織轉型的關鍵受益點：內部提升——在組織內部帶來員工生產效率的提升、內部系統和流程的合理化、打破運營的壁壘、簡化復雜的后端系統，最重要的是降低交付成本；外部提升——轉型降低了在市場上投放新產品和服務的時間，并拓展了國際產品和服務，可以幫助在既有市場上的增長和在新市場上的拓展等。

延攬人才

對于想要進行數字化轉型的公司而言，延攬人才成為實施轉型的關鍵一步。在使用獵頭服務招聘高管人才過程中，為了增加“空降”高管的存活率，進而實際推動數字化轉型，獵頭公司往往需要對公司和行業做深度分析，才可能增加成功。DHR International（帝浩亞人才服務有限公司）亞太區高科技組負責人、中國區董事合伙人林圣聰更樂意把自己的工作描述為——“把團隊定位為人力咨詢公司，以招聘收費卻提供咨詢顧問服務，借助分析了解客戶的狀況，找到合適的高管”。

一個典型的例子是，一家跨國公司在中國區開展數字業務時，最初的想法只是招聘一位CDO，但在實際服務中，經過分析，DHR建議招聘一位中國區CEO，只有CEO才能將研發、銷售、戰略聯系在一起。林圣聰認為在如今時代，對于高管人才的判定最重要的特質還應該包括“ambiguity tolerance”（模糊容忍度），這對已經具有一定行業經驗的高管更為重要，他們需要放空自己，接受新的沖擊。企業與之相適應的需要構建的是具有“growth mindset”（成長性思維）的人才觀，能夠不斷接受新思維新事物。

與前幾年只有跨國公司使用高管獵頭服務相比，近年來有40%的本土企業開始使用高管獵頭服務，并且呈增長趨勢。其中，以共享經濟為代表的互聯網公司比較有代表性，為進行海外市場擴張延攬人才。這類公司招聘高管的特點是需要對數字有理解，如何構建模型收集消費者數據、進而分析從而形成商業。這和以往注重產品的公司海外拓展有很大的不同。

而在數字化轉型中最為重要的是構建數字文化，這是需要CEO身體力行帶動整個公司做的。因此對于進行數字化轉型的企業而言，必須在領導力、關系、信息、運營和人才上達到目標。下面這些問題將有助于企業高管進行數字化轉型的自我審查：

1.CEO以及相關領導層是否參與到數字化轉型的路線圖中？CEO是否在組織中引領了文化變革？

2.領導層是否設定了制定了愿景、設定一個合適的組織結構、整合并確保一定的數字化轉型資源？

3.組織是否以“將顧客放在首位”為目標？組織制定了怎樣的流程以支持客戶的全部體驗？

4.組織是否勾畫了關鍵的用戶體驗之旅，包括觀察用戶設備和交付渠道，以創造更好的體驗？

5.是否有戰略整合所有用戶接觸點的數據，并創造可執行的相關機會？

6.是否聚焦于優化客戶觸達、最大化相關性并增強互惠性？

7.是否聚焦于能夠在運營上發展規模、擴大范圍、加快速度的業務流程？

8.是否有人才招聘的戰略——找到擁有合適技能的合適人才并明確工作職責？

9.組織內是否有鼓勵創新工作的文化？是否聚焦于工作優化和人才管理，以協同工作流程、人才和組織文化？

10.在哪種程度上考慮了合作方的專業程度，特別是跟技能相關的方面？

11.是否聚焦于獎勵、鼓舞和引領員工學習并掌握新的IT方面的能力？