基于OMC管理思維的支出預算編制

【摘 要】 為了有效提高醫院資源配置效率和運營效率，河南省腫瘤醫院引入戰略地圖和平衡計分卡管理工具，結合醫院實際，重構一套圍繞目標、科學規劃、協同執行的科學管理體系，即OMC管理體系。在該思維指導下，醫院對支出預算編制邏輯和方法進行了重構，創新性地將目標、衡量指標、指標值、行動方案、行動步驟、預算這些要素整合到一個平臺上，使戰略目標落地有了切實的載體，增強了資源分配的目標導向和科學性，提升了部門之間的協同性。

【關鍵詞】 OMC管理體系； 預算編制； 平衡計分卡

【中圖分類號】 F810；R19 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）14-0002-04

細化預算編制，實施全面預算管理，是近年來財政部和國家衛計委聯合下文推動的醫院重點經濟管理工作，也是管理會計在醫院應用的重要工具。在這樣的背景和指導思想下，河南省腫瘤醫院對預算編制工作做了多方面改進，取得一定成效。該院自2013年開始推行全面預算管理，在預算編制、執行、分析、評價環節，實行“事項”“費用”雙要素管控，利用信息化手段提高預算執行的剛性，實現預算分析的自動化。幾年來，在倒逼相關費用管理制度出臺、規范經濟行為、降低醫院成本、提升管理團隊運營意識方面起到了積極的作用[ 1 ]。2017年，該院引入戰略地圖和平衡計分卡管理工具，以戰略管理作為切入點，用近一年的時間，逐步建立起鏈接戰略目標和日常運營、平衡短期結果和長期潛力、綜合財務指標和業務指標、從醫院層面到科室層面的以“目標、量化、協同”（簡稱OMC）為核心思維的全新管理體系。

一、OMC管理體系介紹

（一）OMC管理思維

在醫改逐步深化和技術快速發展帶來的雙重壓力下，針對公立醫院普遍存在的“運營原生態”“管理經驗化”現狀，要實現“國家級區域腫瘤醫療中心”的戰略目標（河南省腫瘤醫院在2014年集全院之力經充分調研分析后制定，該目標在2017年上升到省級戰略），醫院發展模式必須由數量規模型轉為效益內涵型，管理模式必須由傳統經驗型轉為科學精細型。

在轉型過程中，河南省腫瘤醫院采用借助外腦、行動學習、循序漸進的方法，從核心層到骨干、從職能部門到業務科室，逐步建立一個全新的管理內容全覆蓋，目標清晰、要素量化、全面協同的OMC管理體系（Objective目標、Measure量化、Cooperation協同）。“O”指各個層面、各項工作都要有目標導向，同時目標還要明確，團隊內部要形成共識。“M”指不管是醫院目標、職能部門目標、項目工作目標、遠期目標或者近期目標，還包括支撐這些目標的行動方案和資源都必須是可以量化的。“C”指工作要協同，包括：（1）縱向協同，部門工作要和醫院工作、崗位工作縱向對標協同；（2）橫向協同，部門和部門之間、崗位和崗位之間要做到分工明確，流程清晰，信息共享；（3）因果協同，方案和目標要協同，近期目標和遠期目標要協同。

（二）OMC管理體系推動過程

分析河南省腫瘤醫院一年來OMC項目的推動過程，可以劃分為幾個步驟。

第一步，借助外腦，邀請中央財經大學劉俊勇教授對醫院高層、職能部門中層管理者以及年輕骨干專題培訓，介紹戰略地圖和平衡計分卡這兩個工具的原理、要求和實施方法。

第二步，組織高層、中層骨干行動學習，頭腦風暴，群策群力，梳理出11個戰略主題、17個戰略目標，繪制出衛生系統首張戰略地圖。在這個環節，醫院戰略目標“O”得以明確。

第三步，圍繞戰略目標，量化為35個戰略衡量指標，并由分管領導和職能部門按照分工全部認領，牽頭部門是5分科室，配合部門為3分科室或者1分配合科室。在這個環節，將目標“O”量化為“M”，并做了分工。

第四步，由牽頭部門組織調研，協同相關科室為每個指標明確目標值，同時為承擔的每個戰略指標編制包括指標釋義、目標值選擇依據、行動方案、責任人、協同部門等要素的項目字典。在這個環節，目標“O”得以進一步量化為“M”，同時以牽頭科室為主，體現部門之間橫向的協同“C”。

第五步，每個職能部門根據承擔的戰略指標和部門職能，繪制部門戰略地圖和平衡計分卡。在這個環節，實現目標“O”、量化“M”、協同“C”的可視化。

第六步，根據“一圖”（戰略地圖）、“一卡”（平衡計分卡）、“一表”（指標字典）編制部門行動方案。在這個環節，實現目標“O”和行動方案的協同“C”。

第七步，職能部門將承擔的戰略指標分解到臨床和醫技科室，列入年度綜合目標。在這個環節，實現戰略目標“O”和運營科室目標“O”的協同“C”。

通過以上步驟的有序推進和逐項實施，構建了一個鏈接戰略目標和日常運營、平衡短期結果和長期潛力、綜合財務指標和業務指標的全新管理體系，為建立“思想統一、方法統一、行動統一、語言統一”的管理新范式做出了有益、扎實的探索。

二、基于OMC管理思維的支出預算編制

（一）支出預算編制的主導思想

1.支出預算編制由職能部門根據職能分工，“誰管什么事，誰編什么項目的預算”。

2.在OMC管理思維指導下，支出預算編制遵循“目標—指標—指標值—行動方案—工作步驟—預算”的邏輯，這幾個要素在預算編制中要通過清晰的表單展現出來。

3.在OMC管理思維指導下，作為支出預算編制依據的行動方案，要清晰化、流程化、標準化、協同化。

（二）支出預算編制的依據

支出預算編制的依據是部門級平衡計分卡。和醫院層面一樣，部門級平衡計分卡也是從客戶層面、內部流程、學習和成長、財務四個維度來編制。編制的依據有兩項：一是部門承擔的戰略目標和戰略指標；二是明確的部門職能和各項職能要實現的目標。

部門級平衡計分卡模板如表1（以醫務部的“提升醫患溝通能力”這個戰略目標為例）。

（三）支出預算編制的主要表單

支出預算編制主要是通過表1—表3三個密切關聯的表單來實現的。

其中：信息來源是明確此步驟工作和哪個部門的工作相連接；信息去向是指該步驟產出的信息應該傳遞到哪些部門和崗位；產出是指該步驟應該有哪些成果，包括制度制定、工作量、某類型的數據信息等。

（四）支出預算的審核

由醫院班子成員和外請專家組成預算審核小組，逐一對職能部門的預算進行審核，主要從以下方面來審核：

第一，部門的職能定位是否準確、全面，發展目標是不是切合實際？

第二，每個目標制定的衡量指標是否科學，是否能準確描述目標的實現情況？

第三，指標值確定得是否合理，有沒有過高或者過低的情況？

第四，行動方案是否科學，是否能夠支撐目標的實現，是否是最經濟、最契合醫院情況的方案？

第五，方案步驟夠不夠細化？每個步驟的產出是不是合理？目前產出的現狀是什么？年度產出是什么？需要從哪個部門獲取信息？每個步驟的產出信息需要傳遞給哪個部門或者崗位？

第六，預算的匹配是不是合理？有沒有相關的費用標準？

三、OMC管理體系成效分析

（一）支出預算編制的變化

第一，由原來的預算編制雙要素（事項和費用）變為三要素（目標、方案、費用），由原來的僅僅審核費用標準變為圍繞目標審核方案的科學性和費用的合理性。

第二，引入流程思維，每個行動方案都要根據流程細化為系列行動步驟，每個步驟明確制度、事項、信息等產出內容，并明確信息來源和信息傳遞去向，既規范了日常管理，也協同了崗位、部門之間的鏈接，還強化了預算編制邏輯。

第三，豐富了預算編制依據，由原來的部門工作計劃擴展到部門平衡計分卡、指標字典，更加細致，也更容易形成共識。

第四，強化了預算審核，由原來的一次集中匯審變為每年的逐部門審核，部分科室經過三四次匯報才得以審核通過，預算編制的嚴謹性、科學性大大提高。

第五，根據新做法升級了預算編制信息系統，能夠充分反映這些編制理念、編制要素、編制步驟的變化。

（二）成效和優勢

第一，工作作風和理念明顯改變。通過各個職能部門預算編制、預算溝通、預算審核的過程，實現了日常職能管理的規范化和精細化，引導職能部門由事務辦理向基于質量提升、目標實現的職能管理思維轉變，由辦理業務審批向主動思考、全程跟進、服務一線的作風轉變。

第二，有效促進管理工作在不同層級的協同。在編制環節、溝通環節和審核環節，采取的是頭腦風暴、集中討論、群策群力的方法，充分調動了職能部門全體員工的工作積極性，提升了職能部門員工的管理思維和管理能力。通過充分討論，打破了過去各自為政、信息孤島的狀況，特別是編制過程中每項工作、每個步驟信息傳遞方向的明確，有效促進了崗位之間、部門之間工作的協同。

第三，有效提升工作價值。預算編制工作的邏輯是“目標—方案—預算”，以目標為出發點，量化目標值，并分解到各個職能部門的日常工作和行動方案中，非常直觀地詮釋了“目標、量化、協同”三個核心管理思維，提高了整個醫院工作的科學化、精細化和系統化程度。

四、進一步工作方向

第一，信息化跟進。根據梳理清楚、規范、流程化的各項職能工作，分步實施日常工作的信息化；做好和現有信息模塊包括HIS、HRP等的互聯互通；做到日常工作信息傳遞和共享、預算執行情況統計和分析（包括目標、行動、費用三個維度的執行情況）的自動化。

第二，定期召開分析會。每季度召開實施戰略回顧會和預算執行分析會，從執行情況出發，分析工作中存在的問題、原因和改進方案，促進年度目標穩步實現。

【參考文獻】

[1] 韓斌斌.新《醫院財務制度》中公立醫院預算管理的優化分析[J].中國衛生經濟，2011，30（12）：73-74.