如何補上跨組織協作的漏洞

阿非利加·阿里尼奧 拉斐爾·安德魯

先來看這樣一個案例：一位旅客在搭乘美國航班時，辦理登機手續的工作人員拒不接受他持有的歐洲某航空公司的常客卡，盡管兩家航空公司同屬于跨大西洋聯盟成員。另一位工作人員經過查詢，確認應當接受他的常客卡，這個問題迅速在值機柜臺當場得到解決，旅客和辦事員面對面處理完畢。然而，一切問題真的就此處理妥當了嗎？會不會有另一位旅客在另一個歐洲機場搭乘另一家美國航空公司的航班，再遇到同樣的常客卡問題？之所以這樣，就因為那次的情況沒有上報到聯盟層級備案。

在這個案例中，沒有建立新的常規程序。事實上，一個重要信息在微觀層面被發現了，但是沒能傳送到宏觀層面。假如捕捉有用微觀信息的觀念能夠深深植根于每一位工作人員心中，或者組織內部存在明確的約定方式，那么整個聯盟就會得益于此，以更高的效率和效能順暢運轉。

為了提高聯盟協作的成效，我們提出了一個框架，該框架由四大基本要素組成：個人層面的能力、知識片段、常規程序和協作方案。

在聯盟中，將合作伙伴甲的關鍵個人能力與合作伙伴乙的關鍵知識片段結合起來，就可能生成新的常規程序，并創造出新的、超乎預期的價值。

例如，一名男子到自己的全科醫生處就診，隨即被轉往醫院接受相關檢查，診斷結果為呼吸衰竭。醫院為他開出氧療方案。接著，醫療器材供應商派出醫藥代表與患者見面，把氧氣瓶送到患者家里，并教他如何使用。在后續治療中，還會有護理人員上門隨訪，監控進展情況。一旦上門隨訪過程中收集到有價值的信息，就有必要創建新的常規程序，以便將該信息反饋給醫院和全科醫生。

因此，聯盟合作伙伴應當考慮分解自己的常規程序，將其中的子常規程序、能力和知識片段等要素與其他合作伙伴的要素重組，以創建本聯盟所特有的常規程序。

聯盟中最困難的一件事，就是如何才能使不同群體的參與者運用各自公司特有的隱性知識、采用新的理念協同工作。假設一種能力是某個聯盟成員所獨有的，它在聯盟中可保持原來的使用方式，但需要與不同的知識片段結合運用。這種能力如果是程序型的，而新增的知識片段既明確且通用，那么相關學習可通過聯盟及其成員公司以外的標準培訓項目來完成。然而，如果涉及認知能力或某公司特有的隱性知識，那么相關學習可能必須在聯盟內部采取非標準方法進行，由充當教練角色的內部專家負責督管。

我們應該把聯盟學習看作一個不斷相互調整、持續交換信息的過程，直到合作伙伴都掌握了整個聯盟的協作方案，而這個協作方案最終將成為聯盟集體知識儲備的一部分。這不是一朝一夕就能完成的。