創新管理賦予醫院新生命

雙灤區人民醫院是由河北省承德市雙灤區人民政府主辦的一家二級綜合醫院。2011年，雙灤區人民醫院因政府整體建設規劃的需要，搬遷到了由一所舊校舍臨時改建的5000多平米的醫院中過渡運營，條件十分簡陋。

2015年7月23日，承德市雙灤區政府、中國衛生集團、北京中衛康融醫院管理公司正式簽訂雙灤區人民醫院合作經營協議。同年9月9日，管理公司正式全面受托接管雙灤區人民醫院。

托管后，中國衛生集團作為合作經營的投資方，與政府密切配合，及時籌集建設資金，確保醫院整體建設按計劃推進，將老醫院及時搬遷到新醫院，同時各項配套建設持續跟進，使醫院的診療工作環境得到了巨大改善。與合作經營上一年度同期相比，2017年度（2016年9月～2017年8月）醫院的門診量增長了75%、住院量增長了162%、手術量增長了432%、醫療收入增長了213%，就醫環境、診療水平、員工素質、品牌形象等均得到了巨大提升,醫院整體建設已走上了可持續快速發展的良性軌道。

完善體制機制

建立健全的政府領導機制。雙灤區委、區政府結合整體醫改計劃，升格了醫改領導小組，重新組建了以區政府主要領導為組長，常務副區長和分管副區長為副組長，發改、財政、衛生計生、人社等重點部門為成員的深化醫改領導小組，強力保障改革不斷推進，建立高效的改革決策和推動機制，統籌推進改革實施，確保政令暢通、職責清晰。醫院黨總支圍繞經濟建設中心，把醫院發展作為第一要務，把黨組織的能力建設、與醫院顧客和人民群眾聯系等作為黨建工作內容并納入醫院績效管理，明顯促進醫院全面建設。

建立新的法人治理結構。組建了由區政府分管領導、區衛生計生局局長、中國衛生集團執行董事、北京中衛康融管理有限公司總經理和常務副總經理組成的5人醫院經營管理委員會，履行政府辦醫職能，負責醫院發展規劃、章程制定、重大項目實施、財政投入、運行監管和績效考核等工作。進一步明確政府、部門、醫院責權關系，充分落實公立醫院選人用人、收入分配和運營管理自主權，建立決策監督、執行運行機制。

建立完善的醫院管理體制。按照“管辦分離”“資產所有權與經營權并重”的原則，改善醫院內部管理。由管理公司全面接管醫院，實行事業單位企業化管理，建設管理統一、責任明確、組織優化的一元化管理體制。具體做法是在上層建立以醫院經營管理委員會領導下的院長負責制，提高行政效率和核算效益；在中層以專業為基礎，優化專業結構，劃小考核與核算單位，實行“精細化分科、機場式護理”管理；在基層，明確不同人員的崗位職責，做到目標明確、責任清晰、分配透明。

推行三化管理

在改革過程中，雙灤區人民醫院創新性的選擇了以公共所有制理論為指導，以資產所有權和經營管理權并重為原則，以學科精細化管理、護理機場式服務、服務全天候運營為特征，以顧客滿意、員工滿意、社會滿意、股東滿意為目標，以精細化、數字化、規范化、企業化、共享化為管理方法的“景明模式”引領發展。

推行精細化管理，開展全員競聘上崗。合作托管后，結合實際情況，醫院研究確定了三部二公司（醫務護理部、財務運營部、行政人事部、健康服務公司、物業服務公司）和二級、三級學科精細化分科的要求，重新設置醫院組織架構。其次，主動適應醫療健康行業快速發展的趨勢，在人才建設上三管齊下，首先著重合作前醫院原有人才隊伍的大力培養，從中選拔骨干派出進修深造，同時請知名專家來院幫帶指導；其次下大力引進各級各類專業技術人員和專家骨干，以滿足學科建快速發展的需要；三是以只求為我所用不求為我所有的原則，通過建設醫療區域醫療聯合體，與院外的專家、醫生、醫療機構、醫學院校廣泛開展業務合作，彌補醫院學科建設過程中的人才不足。根據“賽馬不相馬，人人是人才”、“讓有思路者有出路，讓有作為者有位置，讓有創新者有發展，讓干事業者有舞臺”的用人原則，按照自愿申報雙向選擇、組織考核和群眾評價相結合的原則進行競聘上崗活動。最后以競聘上崗的答辯考核為主要依據，由院長辦公會進行研究決定聘用人選。通過開展全員競聘上崗，迅速發現啟用了一批優秀人才，又為引進聘用更多優秀人才創造了廣闊空間，為長期學科建設與發展提供了科學、規模、高效的運營管理機制。

推行數字化管理，構建大健康智慧服務體系。雙灤區人民醫院合作托管后，按照整體規劃、分步實施、快速推進的原則，確立了建設“互聯網+醫院”的基本建設目標。在等待搬遷新醫院進程中，醫院在信息基礎幾乎為零起點的情況下，只用了一個多月的時間籌備，于2016年10月底正式將全套HIS系統上線運營，為當年12月全面試行全成本核算績效管理奠定基礎。搬入新醫院后，醫院信息化建設全面按照無漏、無彊、無時限的新三無要求和全民健康智慧服務體系的目標進行全面持續的投入建設，云HIS、云電子病歷、全生命周期健康記錄服務、區域醫療聯合體信息平臺等的投入使用，使醫院的整體信息化建設已處于當地領先水平。

推行規范化建設，完善各項管理制度。雙灤區人民醫院以ISO9000質量體系為基本框架、以等級醫院評審標準為核心內容、以“景明模式”管理特色為完善提升的原則，建立了完整的規范化管理體系。按等級綜合醫院管理標準要求，全面恢復了院長辦公會、院周會、科務會、早交班、院長查房、護理大小夜班等基礎性管理制度；全面建立實施了財務運營、績效考核、物資管控、科室與醫院發展狀況分析講評等制度；相繼規范了人員招聘管理、員工培訓考核、員工行為準則等制度；引進推行以三級醫院評審標準為依據研發的質量管理軟件。這些規范化管理體系的建立完善，極大地保證了醫院運營安全、提高了整體服務質量、促進了醫院快速發展。

實行四位一體績效體系

以質量、效率、效益、學科建設為一體的績效管理體系是醫院運營管理過程中“點石成金的魔術棒”。

合作托管后，在精細化分科、數字化平臺建設的基礎上，醫院迅速組織全員培訓學習，制定了符合醫院發展的績效管理辦法。一是質量管理上強調大質量管理，所有工作全部納入質量管理范圍，并由缺陷扣分制改為達標得分制；二是在效率指標考評時強調以科系平均值為同科系內三級科室的達標值，對達到科系平均值以上的三級科室按人均額給予獎勵；三是實行院科一致的精準化全成本核算管理，即所有收入與支出項目均要達到院級和科級相一致的原則要求；所有收入均要按實際貢獻大小合理分割到各獨立核算科室；所有成本項目要按實際分享程度合理分攤到各獨立核算科室；四是實行內部“買服務”的有價運營機制；五是強調學科建設發展方向專業化、日常運營獨立化、核算單位最小化，學科設置動態化（對綜合評價不達標的二級、三級學科，要及時進行整改或撤并，對符合條件的可及時增設新的三級科）。

雙灤區人民醫院從合作經營后第2個月起就先行實行了KPI績效考核管理，從第4個月起就全面推行全成本核算整體績效管理辦法，以后每年度對績效管理辦法進行一次全面修訂，以充分激發全體員工的積極性、主動性和創造性，確保醫院年度目標的有效實現和全面、協調、可持續發展。

強化公益職能

為實現廣大群眾在任何時間、任何病情都能無障礙地獲得及時就醫，醫院推行全天候醫療服務模式，充分整合全院人力、財力、物資、物業、信息、時間等資源實現了“人停機不停、醫院無假日、員工輪流休”。自2016年1月起，做到全年所有診室全部開放、所有檢查全部開展、所有費用不另加收，極大地提高了醫院服務能力和資源利用率，獲得了醫院發展最佳的社會效益和經濟效益。

實行“無門檻”急診醫療服務。加強了“120”急救建設與管理，進一步完善綠色通道，提高搶救效率。按照人性化的理念，增加救護車司機、提高出車救援人員的經費補貼、改革急診醫生派出機制等，合理調整布局，優化急診流程，做到了老中青合理搭配、合理分工。通過業務素質培養、優質服務評比等活動，顯著提高了“120”急救能力與服務水平。

醫院積極開展義診等愛心活動。成立了“雙灤區人民醫院黨員志愿者義務醫療隊”，每周深入社區、村鎮、養老院等地，義務為群眾開展醫療咨詢、健康大講堂等服務。設立了愛心救助基金，為無主無助而又急需救治的患者提供應急醫療資金救助。協助區衛生計生局在全區74個村、社區設立健康宣傳欄，方便百姓及時了解政府醫療健康政策和相關健康知識。