自己規劃每日拜訪路線，是萬惡之源

謝知睿 魏慶

B2B是否會吃掉經銷商？

我們先從一個敏感的話題說起，B2B是否會吃掉經銷商？

1.B2B模式現狀——還是舊瓶裝新酒：京東、阿里喊得兇，各地也有B2B巨頭出現。但從他們自身運營的角度來看，無非是產品線整合、增加客單價和終端進貨頻率。后臺琢磨怎么設置大倉、小倉、中轉倉、前置倉、大車、小車、三輪車、冷藏車……降成本提升效率。其實這些還是過去大經銷商研究的事情，只是因為有資本介入，膽子和想象空間更大了而已。

2.B2B痛點現狀——還是團隊管理：萬變不離其宗，不管哪個B2B巨頭，都離不開一個特征——龐大的地推隊伍。這是在拜訪八步驟上，又疊加推薦APP和數據開放分析。他們最頭疼的，其實還是人員積極性、人員培訓、人員考核、人員檢核、人員效率等。

因此，我的結論如下：

B2B不會把經銷商群體吃掉：B2B跟傳統經銷商拼的，其實還是團隊效率、產品組合的效率、車輛的效率、倉儲的效率，尤其是人員的效率。B2B不會把經銷商群體吃掉，個體被干掉是自己不思進取，經銷商階層不可能被干掉。

大象踩不死螞蟻：經銷商自己當老板，家人打工，這種小組織的效率，很多情況下是比大公司效率高的。平臺最多能集成替代部分物流倉儲配送功能。銷售，尤其推新品，還得靠經銷商和廠家人員，巷戰，拼刺刀。

不景氣的時代，淘汰的是不景氣的人：被淘汰經銷商，是因為你的組織效率低。接下來我們就看看，如何用最簡單方便的方法，提高經銷商的組織效率。

案例討論：經銷商團隊管理狀態

市場：一個中型地級市開發了2000個終端網點。

片區：6個業務員，每個人按照片區分配責任客戶。業代每天自行安排自己的拜訪路線。

考核：業務員賣貨拿提成，考核，終端進貨量。

會議：經銷商有事的時候召集大家，開個早會或者晚會，宣布一下新的工作任務、產品政策……業代反饋一下今天市場上有什么問題，沒事的時候不開會。

主管在干什么：

把經銷商的經理叫過來問：“你作為領導，每天在干什么？”

經理回答：“我檢核督導員工工作。”

問：“你檢核員工的時候會不會發現員工偷懶、沒去終端店、價格亂了沒人管理、終端店投訴送不到貨，等等？”

經理回答：“有。”

問：“你檢核市場肯定會發現問題，要對員工進行管理對不對？”

經理回答：“對。”

問：“你在這干了這么久的經理職位，檢核員工不止一次了，請把你上個月的檢核記錄和獎罰記錄給我看看。”

經理回答：“我們沒有那么教條，我們一般就是檢核的時候，發現有什么事，我就當時打電話讓他解決了，沒有檢核獎罰記錄……”

業務員在干什么：

把業務員叫過來問：“你在市場上除了賣貨，還干什么，你跑終端的時候要不要去做一些動作？”

業務員回答：“貼海報、掛吊旗、整陳列……拜訪八步驟。”

問：“請你告訴我，你公司有沒有給你規定，店里面必須是幾張海報、幾個排面……生動化標準，做到了獎勵，做不到處罰？”

業務員回答：“沒有。”

這個案例，是中國絕大部分的快消品經銷商（建材家電等行業更差）目前的組織工作狀態。部分廠家，也是如此。有個別國際企業全國深度分銷，管理很細致系統。也有個別大經銷商早就開始線路拜訪的……但是那是極少數，最大公約數，還是這個樣子。

大家思考一下，在這個案例，結果會有什么問題？

自己規劃每日拜訪路線，是萬惡之源

這個案例里面，哪一句話問題最大，最要命？——“六個業務員，每個人按照片區分配責任客戶。業代自行安排自己每天的拜訪路線”。

為什么？

舉個例子，我在健身房里面，看到搏擊教練教學員練功夫，訓練學員踢“正踹腿”。等我出差兩個月回來，再去健身房健身，看到老師還在教學員練“正踹腿”。后來跟搏擊老師聊天，老師說：“自由搏擊的基本套路，其實也就幾十個動作，沖拳、擺拳、刺拳、鞭拳等，動作并不復雜，但是每個動作要重復訓練10萬次以上，才能形成肌肉記憶。基本訓練量夠了，形成肌肉記憶，你的力量、準確度、速度自然就都上來了。”

天底下，哪個工種，哪個職業，是沒有每天基本工作量或者訓練量的？連小學生都有，每天固定的要寫多少字，要寫多少作業。如果上學的時候老師說“不用完成作業，你們自己喜歡寫多少就寫多少”，后果簡直不可想象。

細思極恐，很多行業的經銷商（甚至廠家），現在給員工的管理狀態就是：把你招來，給個底薪，告訴你賣一箱提成多少錢，給你劃一片區域，這一片歸你跑，每天跑多少店你自己安排，然后賣貨我給你提成！

這意味著業務員今天心情好，狀態好，可以從早到晚上跑三十家、五十家終端。明天狀態不好，天熱，心情不好，只跑十家也可以。反正沒人管。

業代自行安排每天的拜訪路線，這是市場表現的萬惡之源。

化繁為簡，固化兩個關鍵指標就夠了

說到這里，大家就立刻會想到線路手冊、一圖兩表、CRC卡、路線拜訪……沒錯，深度分銷知識體系，代表快消人員管理最高水平。但是，很多廠家和絕大多數經銷商，干不了，太復雜。

四定拜訪，也是二十年前的流行武功，拜訪路線太僵化，春節前要壓貨先跑大店，競品搞活動要趕緊回擊，淡季來了要集中兵力跑能動銷的機會店……市場瞬息萬變，你卻按線路每周一訪，不行的。

經銷商能干什么呢，在原來的管理基礎上，往前精進一小步就好了——考慮一下，能不能“固定最小拜訪量，最小拜訪頻率”？

這一片市場劃給你，總共是200家店，你一周跑6天，每天跑哪些店，你自己安排，哪些店量大，需要多跑。哪些店量小，需要少跑。哪些店有急事，需要立刻跑……你自己定，我給你充分自由，但是，我給你規定兩個數：

第一，最小拜訪量，一天不能少于35家。

第二，最小拜訪頻率：所有店，不管大店，小店，一個月最少跑兩趟。

固定最小拜訪量，最小拜訪頻率。至少員工每天終端拜訪量增加了，也不敢太放肆地跑大店不跑小店了，終端拜訪質量就會提高。而且沒有什么管理報表負擔，因為夠簡單，所以人人能干。

用最簡單的辦法，實現員工行蹤透明化

本案例中，員工拜訪軌跡是隨機的，布朗運動（分子無規則熱運動），導致主管都不知道員工昨天去哪里了。

管理是有基本倫常的，“你在前面干，我在后面看，要是出問題，我要你好看”，逐級檢查，是最基本的管理邏輯。

查什么？舉個例子，比如查“漏單”。“漏單”現象在有些調料行業非常普遍。調料行業一個經銷商代理的產品可能就幾百個，甚至上千個。業務員不太可能到店里把幾百個條碼的庫存全都看一遍，再下訂單的。品種越多，業務員終端“漏單”就越多，損失很多銷量。我的規則是“漏單”罰三倍。業務員在終端賣一箱啤酒，提成兩塊。你剛跑完的店，主管來拜訪，終端又要一箱啤酒，漏單一箱，處罰3倍，6塊！

結果是什么？結果就是逼著業務員到每一個終端店把訂單拿滿了。

我們如何做到最基本的“員工行蹤透明化”？有很多方法——

可以模仿康師傅可樂的線路手冊，一圖兩表……很多經銷商覺得太麻煩了，駕馭不了

可以讓員工用手機監控系統，每個店進門前拍一張照片，整完貨架再拍一張照片，出門再拍一張照片——然后怨聲載道：圖片上傳慢、流量不夠信號不好、照片造假……廠家業代都不愿意干，經銷商的人更不愿意。

可以讓員工拿張白紙，今天出去跑一個店記一個店……這個簡單吧，反正行蹤透明了，就行啊。

圖省事的話，把每個終端都編上編號，讓員工出去，今天跑到哪個終端只要把編號寫出來就行了……這夠簡單吧。

如果這個也麻煩，讓員工到每一個店，只拍一張店頭照片，也不用上傳進入系統，直接發個微信給老板。第二天老板不管想檢查誰，打開微信對話框就行了，時間地點都有，可不可以？

我當然知道業務員會在手機里面存照片造假了。但是我的邏輯是，我才不管你發的照片是真的還是假的，我都當照片是真的，我去按照這個“真照片”去復查檢查，你拍虛假照片就是給自己挖坑。

還有的年齡大的業務員，不會用智能手機的，化肥行業的確有，那發短信可以不？發語音行不行？

這要還干不了，我就沒辦法了……

堅定一個原則，員工的行蹤透明記錄，讓領導第二天可以去檢查，就夠了。辦法雖然多的是，但是越簡單越好。

兩個管理原則“固化最小拜訪頻率和最小拜訪量”+“員工行蹤透明”，最初級，又最重要，但是大多數經銷商，目前真的都做不到。那么，我們來看個“極簡版”的報表吧。

解釋一下：

橫著一列是一個終端，辦公室把每個員工負責的終端明細全部打印出來，空白表格裝訂成冊。

數字1～31代表日期，員工一天填寫一列，一個月填寫一張表。

每天晚上豎著看，是員工對應當日的工作量——昨天跑了幾家店。

月底橫著看，是拜訪頻率——每家店這個月跑了幾次。

用這張報表，管理員工的“最小拜訪量”，“最小拜訪頻率”。每天早會，老板把員工昨天填寫的那一列報表拍照，就是“昨日行蹤”。

一天寫一列，一個月填寫一張表，簡單明晰。

雖然我們可以設計出完善系統堪稱教科書的管理報表系統，但我還用這張表舉例，就是因為它夠簡單。報表只是工具，重要的是背后的管理思想。

往前一小步，也是新高度。

進一寸，就有進一寸的歡喜。