大佬在退休，企業在進步

惡少惡言

對于阿里、微軟、萬科這樣的成熟上市公司，自然是有一套科學的人才選拔、梯隊建設和群體決策的機制以保證核心創始人退休后企業的正常運作。而對于很多未上市的民企，尤其很多還未完成徹底職業經理人交接班的家族企業，傳承問題就成了大問題。

阿里明年送走作為主席的馬云，這個世界將迎來作為教師的馬老師——世界上身價最高的老師（馬云以390億美元列福布斯全球富豪榜第20位，名副其實的身價最高的老師。加上今年5月，李嘉誠在辛苦工作了70多年以后宣布退休。一時間大佬們的退休和退休后企業將何去何從成為了人們熱議的焦點。

其實對于這個級別的大佬而言，這一生注定了很難像普通人一樣退休。因此，無論作為普通人，或是資本市場上的投資者，我們有必要正確地來理解一下大佬們的退休。

大佬們退而不休

今年上半年，有一天突然有媒體在傳郭廣昌要退休，但仔細一看公司公告，郭廣昌只是不再擔任上海復星高科技有限公司的董事長。這是大佬們常見的一種“退”。很多大公司的結構是非常復雜的，不僅有大家所熟知的公司，公司頂層還有若干層法律實體結構，而上面的各層公司，有的未必有為大家所熟知的實際業務，但全套公司治理結構卻是一點不少的，而大佬們往往從當中某一個實體公司退休或辭職，其實其對公司的控制并未減弱。

舉例子說，比如位于海外的A公司控股B，B公司控股國內的C公司，而C公司是為大家提供具體產品和服務的實體，而大佬可能在A、B、C均擔任董事長，有的公司甚至還任CEO，隨著公司不斷擴大，大佬們從各方面考慮可能會辭去一些職務，比如不再擔任C公司的董事長，但由于其還繼續擔任A公司的董事長，因此，這樣的“退”，其實絲毫不會影響他們對于整個體系的控制。

前述的復星集團董事長郭廣昌的“退”，就類似于這種，退掉當中一個職位，絲毫不影響其實際控制。

第二種“退”，是從公司運營崗位上的退。說回馬云，這其實是馬云的第三次“退休”。第一次，2011年馬云將總裁的位置交給了衛哲；第二次是在淘寶十周年的慶典舞臺上馬云將CEO給了陸兆禧（后由張勇接替），而今天退的是董事長的位置。前兩次的退都是從運營崗位上的退。

公司治理結構中，一層是股東會層面的治理結構，包括股東會、董事會等，這一層主要負責的是公司戰略級別的重大事項的決策，比如戰略方向的調整，引入新的投資者，資本市場上的策略，核心高管的任命，公司的股權激勵計劃的制訂等等；而下面還有一層是管理層，主要是以CEO為首以及其他核心高管共同組成，他們主要負責的是公司的日常運營，比如預算完成的情況，該選擇哪個具體的客戶，產品和服務的設計、定價，下屬的各級管理層的任命等等。對創業企業而言，很多時候核心創始人是既任上層的董事長，又兼任下面一層的CEO。而隨著公司的壯大，很多人會辭去下層管理這一層的職位，從日常運營“退”下來，轉而集中精力搞好上層治理結構的工作。馬云的前兩次退都屬于這一類。

第三類退，就是不光退出日常運營，也從董事會層面退出來，不再擔任董事會職位。但是，由于其仍然持有公司相當的股份，所以他很可能還將是董事會成員，仍然是董事，即便不在董事會，從股比角度甚至仍然是“實際控制人”，在公司仍然具有決定性的影響力。這種更為常見一些，馬云、李嘉誠，甚至基本上所有的大佬的“退休”都是這種方式，真正意義上的退休，除非他們賣掉手中股份，和公司再無一點關系，但作為公司的締造者，想要真正意義上的“退”是不大可能的。除了馬云，我們看到的已經宣布退休的比爾·蓋茨等大佬都以這種形式退出。簡單地說就是：他不想管就不管，他想管還是能管。

退休后的大佬都干什么去了？

大部分的大佬退休都選擇了“想管可以管，不想管也行”的方式。那么他們退休以后，還能做什么呢？是直接游山玩水閑云野鶴去了，還是在一邊靜靜地看著自己的企業不斷邁向下—個地標。

有的大佬在退休以后就真的閑云野鶴去了。比如王石，1999年便卸任了萬科的CEO，僅擔任董事長，自此開始放飛自我，登山、劃船、做形象大使、客串主持人，體脂率一度降到12%；2017年徹底辭去董事長正式退休以后，又擔任了華大基因母公司華大集團聯席董事長，選擇了完全不同的一個領域開始另一段商業傳奇。

而更多的人選擇了在原公司退而不休。馬云的退休聲明最后一句不忘了點出他“仍將在董事會任職，并繼續指導公司的管理”。說白了，實際控制人的位置并沒有變，公司重大的事項還得他拍板。而87歲的臺積電創始人張忠謀更是在徹底退休以后，發現公司在金融危機中情勢危急又再次復出帶領公司走出困境。畢竟，自己一手帶大的孩子，怎么忍心看他一蹶不振。

更多的人選擇了其他的領域退而不休，馬云要去教書，同時也做公益，李嘉誠和比爾·蓋茨也都在退休以后將主要的精力集中在各自名下的基金會上。而這些基金會除了一部分為富豪個人提供了避稅的功能以外，還大力地資助公益事業，支持教育、藝術、醫療，資助基礎學科以及能夠帶來人類社會根本性變化的一些技術革新研發……

所以，別以為大佬退休以后就去河邊釣魚，滿世界旅游—一只有沒錢的人才夢想有錢有時間要環游世界——大佬們在退休以后其實也挺繁忙，只是忙的焦點有所不同。

大佬的退，企業的進

說回之前馬云的退休，在宣布退休的時候，阿里的股票應聲而跌，可見馬云其個人影響力在整個阿里體系中舉足輕重的作用。但資本市場回過神來，對阿里卻有了更高的評價，網上的一個說法是：馬云退休了，阿里進步了。

很簡單，之所以馬云可以現在選擇退休，是因為他堅信他不在這個位置，阿里—樣走得好。投資界比較認同的一個說法是馬云個人影響力的逐步退去，可以幫助阿里避免“關鍵八風險”。我們前面說過的，大公司頂層總有復雜的控制結構，在阿里的Ⅷ（協議控制）結構中，阿里通過5個上層公司控制龐大的阿里、淘寶、螞蟻金服、優酷等具體的業務公司，而馬云和謝世煌兩人則對5個公司中的4個有絕對控制權。可想而知，萬一馬云個人出現任何問題，對整個阿里體系的打擊是致命的。而現在馬云雖然退出，但阿里現有的治理制度、企業文化和源源不斷的人才梯隊是允許馬云在當下做出這么重大決定的首要原因。

從2009年開始阿里推行合伙人體系，合伙人既是公司的運營者、業務的建設者、文化的傳承者，同時也是公司的股東。而與之匹配的還有公司的梯隊體系，目前在阿里主要的事業群中70后是高管的主干，而80后也異軍突起，主要的事業群推行的是井賢棟擔任班長基礎上的“班委制”，具體的業務決策權早已下放到各業務高管。所以馬云可以放手走開的重要原因是在十年前公司就有了恰當的分權體系和負責機制將日常運營管理得井井有條。可以說，馬云的退休，既減弱了“關鍵人風險”，同時又對日常運營沒有任何影響。從這個意義上說，阿里股票應聲而跌多少有些反應過激。

而回顧我們前面說過的很多大佬企業，無論是微軟還是和記黃埔，無論是萬科還是臺積電，當大佬揮手離開的時候，企業其實都沒有什么實質性變化，因為作為企業靈魂的創始人之所以可以離開，是因為他的確很放心現有的企業狀態，以職業經理人為班底，以合伙人體系為靈魂，以老中青、傳幫帶的梯隊建設為保障，企業早已經形成了一套科學的決策體系，在此體系中所有權和經營權的分開，戰略決策層和日常經營權力分立，同時集體決策機制與股權激勵機制有機結合。

傳承是民企不可回避的大問題

對于阿里、微軟、萬科這樣的成熟上市公司，自然是有一套科學的人才選拔、梯隊建設和群體決策的機制以保證核心創始人退休后企業的正常運作。而對于很多未上市的民企，尤其很多還未完成徹底職業經理人交接班的家族企業，傳承問題就成了大問題。

2015年開始，在財經媒體上常見一個熱詞“家族辦公室”（替高凈值客戶全權打理家族投資及家族事務的專屬投資服務團隊），而伴隨著此概念的推廣，中國民營企業的傳承問題慢慢成了越來越多的企業所關注的問題。

多數民營企業是從改革開放以后，90年代一步步走來，到今天企業擁有了一定規模，而第一代創始人往往已年近花甲。他們往往一邊事事躬親，親力親為，關心細節，另一方面也在擔心自己退休以后，企業的承傳問題。由于民營控股，甚至家族企業，所以父傳子，由家族下一代接任就成為了企業傳承時候的當然選擇。而老爸可以英明神武審時度勢是因為老爸經歷過第一代創業的艱辛，知道風浪中如何行船，風雨中適時躲避。

對于含著銀鑰匙長大的二代們，這一切顯得過于復雜、勞累。作為一名常年混跡PE（私募）市場的投資者，筆者也見慣了這樣的家族企業二代，要么走向一個極端，要享受家族企業的收益，講求精致生活，吃喝玩樂無不精通；要么走向另—個極端，看不上老爸創業的實業企業，總覺得自己也可以做投資，玩金融，玩杠桿，一夜之間便可獲益，不再屑于一磚一瓦把實業干好干透……這兩種情況的核心問題都是傳承問題，這其中一方面有個人子女教育的問題，同時也有傳承制度的問題。

從子女教育的角度，很難有什么通行的好辦法，畢竟是一個主觀性、個體性太強的東西。但作為傳承制度卻有很多國外的成功經驗可以借鑒，日本、歐洲都有很多不錯的家族企業，這些企業往往在很早通過一套制度確定下一代的接班人，然后接班人將會在很年輕的時候就送到家族產業以外的另一家公司從學徒、實習生慢慢干起，積累最基層的經驗。很多人是在別人家的公司磨礪了近二十年才回到自家產業，經歷過從實習生開始的公司基層第一個級別，再出任公司高管的接班人。同時公司也大膽地引入外部的資本力量，接受大基金、投行的戰略性參股，在保證自己企業控制權和文化上血統純正的同時最大限度地調用資本市場的力量，打破家族“近親繁殖”帶來的狹隘性。

說回“退休”的這個話題。作為早已國際化的公司，我們其實從未擔心過阿里的傳承問題。但對于國內成百上千的民營、家族企業而言，傳承挑戰已擺在眼前。

放眼國外，很多優秀的企業從無到有，從弱變強，經歷了幾代人幾十年的時間，有的企業歷經兩次大戰，百年歷史依舊屹立不倒，當我們的企業家花了太多的精力思考如何在自己這一輩就將公司做成阿里的時候，也是時候抽出時間來考慮，企業可以沒有這一代的榮耀，但可持續的績業長青是更為可貴的，而這一切都以科學、順利的退休與傳承制度為基礎。這是與如何在自己這一代多賺錢同樣重要的問題。（作者為資深投資人）