科研院所內控體系建設研究

劉娟

摘要：科研院所是國家發展的重要基石，其管理不僅僅是關系到科研院所自身的發展，同時還關系到國家科研水平的提升。為此，需要加強內控體系建設。在文中主要就科研院所內控體系建設展開探討，以期可以有效地提高科研院所的管理水平。

關鍵詞：科研院所；內控體系；管理

一、新形勢下提升科研院所內控體系建設水平迫在眉睫

（一）合規性的要求

隨著國家“一帶一路”等一系列政策的出臺，給科研院所經濟發展帶來了前所未有的機遇和挑戰。同時黨中央對合規性要求也提升到了新的高度。順應經濟發展的要求，必須講規矩。新形勢下，只有講政治、守規矩，不斷提升內控體系建設水平，才能推動與促進單位健康、穩定、快速的發展。

（二）防控風險的內在需求

在經濟高速發展的大形勢下，科研院所面臨經濟全球化、風險常態化、市場競爭日趨激烈等諸多復雜的外部環境，這對單位內部精細化管理、有效防控風險提出了更高的要求。

內部控制作為企業管理的中樞環節，是防范企業風險最為行之有效的一種手段。內部控制有兩大本質：一是制衡，即對分工間相互制約、相互聯系的關系予以規范化、系統化、制度化，形成一整套嚴密的控制機制；二是監督，即通過對企業風險的有效評估，不斷加強對企業經營薄弱環節的控制，從而有效防范企業風險。

（三）國有資產保值增值的外在需要

科研院所地位特殊，開展內部控制建設，實際上也是為國家資產的安全與完整提供更好的保障。內部控制的主要目的之一即保護企業資產的安全完整和有效運用。可見，對于科研院所而言，不斷提升內部控制建設水平具有重要的意義。

二、科研院所內控體系建設水平受限的主要原因

（一）內控建設意識淡薄

內部控制意識是內部控制實踐的前提，是內部控制體系建設水平不斷提升的有效保證。科研院所多為技術性人才，重視科研管理、技術規范，內部控制方面意識相對淡薄。內部控制體系建設過程中僅僅是簡單的堆積，在制度建設上要么推倒重來，要么小修小補，沒有頂層設計。

（二）全員參與認識不足

內部控制是一種全面控制，涵蓋企業所有的業務和事項；內部控制是一種全程控制，是事前、事中、事后控制的一個完整體系；內部控制是一種全員控制，強調全員參與、人人有責。內控這些特性決定了內控建設必須是內部全員參與。但是，目前我國很多科研院所的人員卻對參與內部控制建設的認識不足，相當一部分人都認為內部控制建設工作只是內控部門的工作，領導主要負責對其進行支持和監督，而其他工作人員則是完全與此事無關，這種觀念是完全不正確的。事實上，內控與每個人都息息相關，只有大家共同參與，才能發揮出最大的效果。

（三）缺乏有效地考核與激勵

內控工作做好做壞一個樣，針對內控管理工作成效缺乏動態的考核與評估，缺乏相應的激勵機制，是目前科研院所的一個普遍現象。投入大量精力做內控得不到相應回報，甚至給自己套上“緊箍咒”，嚴重打擊內控工作的積極性和主動性。良好的內控環境是有效實施內控的基礎，有效地激勵才能形成良好氛圍，有效地考核，才能保證內控設計及執行的有效性。

三、提升科研院所內控體系建設水平的主要措施

（一）強化內控意識，統籌兩個布局

布局一：強化“一把手”工程，領導重視是關鍵。

內控建設是一個系統工程，高水平的內控體系需要各級干部職工齊心協力，發揮主人翁精神精益求精。所以內控建設是“一把手”工程，只有單位負責人充分意識到內部控制建設的重要性，才能調動單位干部職工建立健全內控制度的積極性。領導帶頭落實內控體系建設重大部署，研究處理內控工作中的重要問題，組織推進和協調內控工作，通過這種自上而下的聯動機制才能切實保障各階段內控工作的有序推進。

布局二：廣泛宣傳教育，創造良好氛圍。

應持續利用多種平臺和場合，不斷強調內部控制建設的重要性和必要性，切實增強各級干部職工做好內控工作的責任感和緊迫感，克服搞內控是務虛的忽視心態、找風險是曝丑的抵觸情緒和整改缺陷是擔責的畏難思想，引導樹立內控建設責任意識，營造良好的工作氛圍。

（二）改進內控建設方法，做好頂層設計

1.抓好風險識別，力求風險“找得準”。查找風險點是開展內控的前提。風險點找不出、找不準、找不全，建立的控制措施就沒有針對性、制定的內控評價方案就沒有可操性。基于此，我所在風險評估環節緊緊圍繞業務流程的運轉軌跡，按照“對權不對人、對崗不對人、對事不對人”的原則，從權力運行、崗位職責、制度設計和外部環境等方面，采用自己找、互相核、員工提、領導點的方式識別內控風險，力求更準確的風險識別。

2.完善控制措施，力求風險“防得牢”。從內控工作各階段來看，風險識別是基礎，而防住“風險”才是這項工作的落腳點。針對識別的科研生產“關鍵點”、經營管理“薄弱點”、問題易發“風險點”，我所堅持以現行管理體制機制為基礎，按照事前預防與事后檢查相結合的思路制定內控措施。對經過長期實踐證明行之有效的一些做法，我們通過內控手冊或制定規章制度的形式使其規范化、標準化，對有些不適用的制度、不規范的管理模式進行清理，對一些管理盲點領域，在兼顧成本效益的前提下，通過不相容職責分離、授權審批、物理控制、績效考核等方式盡可能地防范風險。

3.落實缺陷整改，力求風險“控得住”。針對內控評價中發現的缺陷，我所不局限于缺陷本身的整改，嚴格把關缺陷整改落實情況，并舉一反三，形成“以整改促建設、靠管理控風險”的良性循環。

（三）優化內控制度，做到簡繁得當、突出重點

內部控制應當簡繁得當，制度不是越多越好，越細越好，否則就會抑制創造力，抑制管理效率，出現組織臃腫和官僚化。應當通過風險評估和流程梳理，突出重點，抓住關鍵，明確哪里需要加強控制，哪里需要減少控制。

內部控制建設需要“以我為主”，科研院所應自己樹立流程、查找風險和問題，建立適合自己的行之有效的內控制度。

（四）提升內控手段，將內控與信息化有機結合

內部控制得不到有效執行，一個重要原因是控制措施沒有固化到信息系統，沒有嵌入到管理流程。內部控制系統不是獨立于企業管理系統的超然之物，內控工作本身作為企業內部管理活動的一部分，也要運用科學管理方法和手段，才能保證其高效、順暢、持久開展。

（五）組建內控建設團隊，提高內控建設人員素質

內部控制的建設，涉及到很多不同的部門、而且其內容不僅復雜，還具有很強的專業性。之所以如此，就是由于其需要對所有主要經濟業務的流程進行梳理、風險的識別與評估，從而找到對風險的處置措施，并以此為基礎進行更加系統的制度建設。然而，目前我國的財務人員本身的素質就不具備優勢，處理財務方面的問題已經能夠消耗他們的大部分精力，因此無法真正處理好行政事業單位的內部控制建設。

為適應新形勢下內控工作的需要，建議充分利用多專業優勢形成合力，以內控工作需要為導向，組織紀檢、監察、審計、法律崗位上實踐經驗豐富、專業素質過硬的業務骨干成立內控項目小組，共同開展內控專題研究，參與內控工作的具體實施，打造出一支一專多能的內控人才隊伍。

參考文獻：

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