某院臨床科室經營績效評價分析*

——黃巧紅

某公立醫院自2015年起通過調結構、轉機制,以深化內部績效改革為抓手，從專科醫院向綜合性醫院轉型。本研究探索了該院各臨床科室在發展過程中的運營效率，以進一步了解各科室的投入與產出效率情況,為醫院管理者提供科學的決策參考信息。

1 DEA模型實證分析

1.1 數據來源

通過醫院HIS系統及內部績效運營簡報收集該院14個臨床科室2015年—2016年的數據資料，包括年末科室醫生人數、床位數、門診人次、出院人次，床位使用率，純醫療收入占比，醫保人數占比等。

1.2 DEA模型實證分析

將年末科室醫生人數、床位數作為輸入變量，將工作量門診人次、出院人次作為輸出變量，運用數據包絡分析(Date Envelopment Analysis, DEA)方法，評價各科室間的相對有效性,以及科室的運行效率。DEA模型是醫療系統中評估投入產出效率較為成熟、適合的非參數方法[1]。DEA分析醫院運行效率主要通過“投入與產出”的觀察值評估有效的生產，通過建立一定形式的線性規劃模型，根據實際投入和產出數據，求得決策單元(Decision Making Units,DMU)的相對效率值[2]。

表1 2015年-2016年臨床科室技術效率和純技術效率對比

表2 2015年-2016年臨床科室規模效率和綜合效率對比

2 結果

2.1 臨床科室效率值結果

運用Excel 2007建立數據庫，根據數據包絡分析法的要求,借助DEA 5.0分析軟件，利用DEA評價CCR(A. Charnes & W. W. Cooper & E. Rhodes)和BCC(Banker Charnes Cooper)模型，對2015年-2016年該院的14個臨床科室進行DEA分析，分析其技術效率、純技術效率、規模效率和綜合效率，并確定影響科室運營效率的因素[3]。結果見表1、表2。

2.2 運用Tobit回歸分析確定影響結果的關鍵因素

為進一步確定科室生產效率的影響因素，以DEA一階段得出的科室綜合效率值作為因變量，以生產效率的各影響因素作為自變量，構建Tobit回歸模型。

2.2.1 模型設定與數據說明 假設1：醫生人數越多，則科室效率值越高。假設2：病床使用率越高，則科室效率值越高。假設3：純醫療收入(扣除藥品)越高，則科室效率值越高。假設4：醫保患者人數占比越高，則科室效率值越高。

基于以上4種假設，將科室生產效率的Tobit回歸模型設定為：Y=C+β1×X1it+β2×X2it+β3×X3it+β4×X4it+u。公式中Y代表科室綜合效率，C表示截距項，β1、β2、β3、β4分別為各自變量的回歸系數，X1代表醫生人數占比，X2代表病床使用率，X3代表純醫療收入占比，X4代表醫保患者人數占比。i代表科室數(i=1，2，…，n=14)；t代表時期(t=1，2)；u為殘差項[4]。

2.2.2 計量實證結果 采用Eviews 9．0軟件對科室生產效率方程進行Tobit模型回歸分析，詳細結果見表3。

3 分析

3.1 各項目效率分析

3.1.1 技術效率分析 技術效率反映了對現有資源的有效利用能力，是指在給定各種投入要素條件下實現最大產出的能力，或是在給定產出水平下投入最小化的能力。由表1可知，2015年—2016年14個臨床科室的平均技術效率為0.800，其中內科類科室平均技術效率為0.841，高于外科類科室平均技術效率值(0.718)。2016年的科室總體技術效率值為0.836，高于2015年的0.072，內科類、外科類科室均高于2015年技術效率值。可能的原因是，在2015年的基礎上，2016年該院對醫療業務發展結構進行了調整，在內部績效改革進程中，進一步向臨床一線傾斜，調動了人員積極性，使業務量有較大提升。但內科4、內科7、內科8、內科9的技術效率2016年比2015年有所下降，這可能與2016年初，人員結構不穩定對科室的管理和業務產生重要的影響，需進一步關注變化原因，提高人力資源管理效率。另外，內科6技術效率最低，該科室主要以中醫診斷為特點，因科內多名骨干外出進修等原因，造成人員緊張，醫療業務提升緩慢導致技術效率低下。

表3 臨床科室綜合效率的影響因素Tobit回歸結果

3.1.2 純技術效率分析 純技術效率反映的是每個決策單位在最優規模時投入要素的生產效率。本研究是指醫院由管理和技術等因素影響的生產效率。2015年-2016年臨床科室的平均純技術效率值為0.837，2016年比2015年高0.037。其中，內科類平均純技術效率高于外科類。2016年臨床科室的純技術效率值均高于2015年。其中內科類平均技術效率值2016年比2015年高0.074，外科類平均技術效率值2016年比2015年高0.118。內科2、內科3、內科5、外科13的純技術效率2016年比2015年高，達到純技術有效，表明這4個科室能充分利用現有的生產技術能力，在投入一定的情況下實現產出最大化。但內科4、內科7、內科8、內科9純技術效率比2015年有下降趨勢。其中，外科13純技術效率值從2015年的0.491提高到2016年的1，達到完全有效，這得益于該科室引進了一支外科醫療團隊，開拓新病種，引進新技術，通過轉診等方式，業務量提高較快，運營效率得到較好提升。

3.1.3 規模效率分析 規模效率是醫院規模因素影響的生產效率。由表2可知，2015年-2016年各臨床科室的平均規模效率值都在0.95左右。其中2015年規模效率遞減的科室有6個，占比43%；規模不變的科室有5個，占比36%。2015年平均規模效率值略減，規模不變的科室4個，占比29%，并且有4個科室處于規模遞增狀態。2016年內科類科室規模效率下降，外科類規模效率有所提升，這主要是由于業務發展結構調整，外科類科室的發展規模逐步擴大，醫院從專科醫院向綜合性醫院加速轉型,使2016年的效率高出2015年0.053,但仍未達到最優化。內科5、內科8在2016年規模效率達到最優，主要是由于科室醫生人均業務量提升，人力資源效率使用達到最優所致。

3.1.4 綜合效率分析 綜合效率是對決策單元的資源配置能力、資源使用效率等進行綜合衡量與評價。一般認為：綜合技術效率=純技術效率×規模效率，當綜合技術效率=1，表示該決策單元的投入產出是綜合有效的，即同時實現技術有效和規模有效。2016年臨床科室綜合效率平均值為0.836，比2015年高0.076，其中內科5、內科2、外科13綜合效率達到或接近于1，趨于綜合效率最優狀態。

3.2 Tobit模型回歸結果分析

第一，醫生人數占比與科室綜合效率值呈顯著負相關。這表明科室的醫生人數越多，該科室的生產經營效率并非越高。相反，醫生人數較少的科室對科室綜合效率貢獻較大，人員成本低、人均效率高。第二，病床使用率與科室綜合效率值呈顯著正相關。病床使用率越高，科室的綜合效率值就越高。特別是醫院發展到一定規模的情況下，床位配置屬于稀缺資源，優化床位配置資源，提高病床周轉效率，就能確保科室各個環節高效運行。第三，純醫療收入占比與科室綜合效率呈顯著正相關。科室醫療收入(扣除藥品)的占比越高，說明含金量越高。醫療收入較高的科室分別為內科2、外科13，內科2為特殊感染性疾病收治科室，病種單一，患者收治集中，業務收入呈穩步上升趨勢；外科13綜合業務能力大幅提高。可見，提高純醫療收入對科室綜合效率的提高有顯著影響。第四，醫保患者人數占比與科室綜合效率呈顯著正相關。醫保患者可以通過醫保報銷一部分醫療費用,比自費患者更愿意選擇去醫院就醫,這在一定程度上增加了就醫人次,增加了必要的檢查檢驗項目，使醫院增加了業務收入。

4 對策建議

為進一步提高醫院內部臨床科室的生產效率，保證其健康持續協調發展，提出以下建議。

4.1 提高病床使用率

各臨床科室應重點關注病床使用情況，加快床位周轉，并根據病種特點，參照平均住院日等指標[5]，鼓勵科室間相互協作，提高空床的利用率。隨著醫院信息化建設的不斷發展和完善,實施DRGs病種管理成為醫院未來管理的趨勢和方向。單病種管理的核心內容就是對平均住院日與住院費用的管理，醫院主管部門應該結合內部績效考核，以及醫院分級管理的有關要求和醫院自身特點，制定平均住院日總控目標值。各臨床科室可以將單病種平均住院日標準作為評價指標，并結合年齡差異、不同檢查、是否手術、有無并發癥等影響因素制定合適的標準，從而控制平均住院日，提高病床使用率[6]。單病種平均住院日標準針對性強，醫務人員易理解、易操作，可以作為科室之間和醫院之間評價效率的依據。

4.2 醫療業務深度整合優化

當前，互聯網醫療為醫療服務提供了新的發展平臺，醫院內部通過數字化解決方案在保證傳統的管理和臨床信息化基礎上，開展了移動醫療、遠程醫療、慢性病管理、醫療云等醫療業務。多種重要信息系統并存，難以實現相互協同和統一管理，因此醫院需要整合醫療信息系統，以便醫院管理者全面、直觀地掌握醫院經營狀況。通過構建以電子病歷為核心的醫院綜合信息平臺，可以解決醫療流程的協同優化，有效降低醫院運營成本，減少醫療差錯發生概率，提高管理者的監管水平，改善患者的服務體驗，實現醫院內部辦公的無紙化、無膠片化、無線化。因此，必須讓醫生更好地掌握新技術、新技能，更好地服務患者，提高醫務人員的積極性，提高人均產出效率和資源使用效率。

4.3 通過精細化管理降低運營成本

通過優化醫療資源的使用效率，深挖醫院的成本控制潛力，減少資源浪費等，努力推動醫院走內涵發展道路，在確保社會效益的前提下，達到社會效益和經濟發展的共贏平衡。醫院內部應通過精細化管理降低醫療成本，利用信息化手段，對財務、成本、績效、預算、物流、資產等實現精細化管理，改變以往分散、粗放的管理方式，實現由分散管理向一體化管理轉變，由單純會計核算向綜合財務管理轉變，由事后控制向全程控制轉變和由粗放管理向精細管理，智能管理轉變。通過臨床科室經營績效評價與影響因素的分析，提示醫院應該建立綜合運營管理平臺，把醫院管理體制向以一體化管理、計劃管理、精細管理、控制管理、智能管理模式轉變，進一步提高醫院綜合運營效率和服務水平。