金融科技發(fā)展與商業(yè)銀行的數字化戰(zhàn)略轉型

謝治春，趙興廬，劉 媛

(1.廣東金融學院 工商管理學院，廣東 廣州 510521；2. 中國農業(yè)銀行順德分行，廣東 佛山528300)

一、引言

我國金融科技(Fin-tech)已處于全球領先的地位。2016年，中國金融科技風險投資占全球風險投資的比重由2015年的19%上升到46%，占亞太地區(qū)的金融科技融資規(guī)模的九成。除大數據、云計算外，涉及人工智能、機器學習、開放關聯數據、區(qū)塊鏈、量子計算等領域的金融科技正在為金融服務、金融企業(yè)管理、金融監(jiān)管等帶來新的機遇和挑戰(zhàn)。

2013年后，金融科技顯著推動了傳統(tǒng)金融機構轉型。互聯網公司和新興金融業(yè)態(tài)運用大數據、云計算、人工智能等金融科技在金融基礎設施、金融服務平臺、渠道組合、場景等方面進行了變革，解決了服務效率、移動渠道普及、客戶篩選和客戶服務、風險評估和控制、差異化定價系統(tǒng)、后臺運營等一直困擾傳統(tǒng)金融機構的難題，倒逼商業(yè)銀行等傳統(tǒng)金融機構轉型。創(chuàng)新是實現我國第十三個五年規(guī)劃的重要源動力[1]。“產業(yè)、科技、金融”融合發(fā)展促進創(chuàng)新[2-3]。我國各地政府相繼出臺包括資金扶持、融資增信、稅收優(yōu)惠、產業(yè)引導基金等一系列措施促進金融與科技融合，在風險防控的前提下鼓勵金融創(chuàng)新。2017年，四大國有商業(yè)銀行已經分別與中國四大互聯網公司開展戰(zhàn)略合作，合作已從業(yè)務領域延伸至金融科技共同開發(fā)領域，科技與金融的深度融合已成為趨勢。

我國金融科技發(fā)展歷經了三個階段：一是金融IT階段，二是互聯網金融階段，三是金融科技數字化階段。數字技術與金融創(chuàng)新融合的步伐正在加快[4-5]。金融科技驅動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型，以適應數字化發(fā)展趨勢的要求[6-8]。從全球來看，超過2000家的金融科技公司正在建立“客戶體驗導向、數據技術驅動和互聯網低成本擴張”的業(yè)務模式，如美國的Lending Club和Square 公司。領先的商業(yè)銀行都在利用金融科技優(yōu)化數字化能力并進行轉型，西班牙對外銀行收購了數字化銀行Simple和移動銀行Atom的部分股份，以提高整體數字能力。花旗銀行于2014年提出清晰的數字化戰(zhàn)略。

二、文獻回顧

金融科技數字化階段是信息化發(fā)展的必然結果。可追溯的關于信息化與企業(yè)管理的研究成果較多，研究結果一致認為，企業(yè)競爭力和創(chuàng)新能力與信息化投資正相關[9-10]。信息化是現代商業(yè)銀行的基本特征[11]，部分學者研究了信息化與商業(yè)銀行核心能力的相關性[12]以及商業(yè)銀行信息化績效評價指標體系[13]等。研究表明，近年商業(yè)銀行信息化建設技術效率下降問題的根本原因在于信息化建設缺乏合理的戰(zhàn)略規(guī)劃體系[14]。金融科技進入數字化階段后，大數據、互聯網、云計算、人工智能、區(qū)塊鏈等數字技術在一定程度上改變了傳統(tǒng)商業(yè)銀行的業(yè)務模式[15]。新興的數字銀行已在英、美、波蘭等國出現[16]。數字技術帶來的金融創(chuàng)新正在改變人們的消費和支付方式，傳統(tǒng)銀行模式首次面臨被顛覆的局面[17]。

金融科技的數字化進程深入影響銀行業(yè)[18]，對金融創(chuàng)新產生巨大作用[19]，數字化技術與銀行業(yè)務和組織的融合還帶來效率提升和組織變革[20-21]。數字化轉型中的組織和人才管理方面的問題已有學者開始研究[22]，但很少將數字化與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型聯系在一起。伊戈爾·安索夫認為必須針對環(huán)境整合企業(yè)的戰(zhàn)略性能力[23]。在數字化時代，行業(yè)之間的界限越來越模糊，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論如核心競爭力理論等開始受到挑戰(zhàn)，這些理論對于企業(yè)進行漸進式創(chuàng)新和改革實現緩步增長有指導作用，但由于關注點聚集于企業(yè)自身，往往會忽略對企業(yè)產生重大威脅的市場趨勢。克萊頓·克里斯坦森提出顛覆式創(chuàng)新理念[24]，商業(yè)銀行必須進行戰(zhàn)略轉型以適應金融科技引起的外部環(huán)境的顛覆式變化。那么，金融科技驅動下我國商業(yè)銀行數字化轉型可能的戰(zhàn)略方向會是什么？通過對六家商業(yè)銀行實地調研，結合戰(zhàn)略管理相關理論，本文搭建了商業(yè)銀行數字化戰(zhàn)略轉型的理論模型，并討論了不同類型商業(yè)銀行的數字化戰(zhàn)略選擇。

三、研究設計和方法

我國商業(yè)銀行數字化戰(zhàn)略轉型的文獻較少，另外，不同類型商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇存在較大差異，所以本文采用多案例研究方法，以更好地揭示金融科技數字化對商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的影響，提高研究成果的可推廣性，更好地構建和拓展理論。

(一)案例選擇

本文在不同類型的商業(yè)銀行中選擇了6家商業(yè)銀行進行多案例研究。案例選擇綜合考慮了以下方面：一是為了保證案例具有多元性，選取了大、中、小型三種類型的本土商業(yè)銀行；二是為了保證案例具有數字化轉型方面的代表性，除資產規(guī)模外，還將數字化程度作為案例選擇的重要條件。樣本的描述性信息如表1所示。

(二)資料收集

在調研前，擬定不同的調研提綱，分別用于不同部門的訪談和調研。為提高研究的信度和效度，在數據收集過程中，進行了多元化數據驗證(見表2 )。共訪談6家銀行27位相關人員，每次訪談時間約為1.5小時。同時，還通過實地觀察、電話訪問、電子郵件等方式進行后續(xù)的信息補充及再次核實。另外，我們還通過收集二手資料來獲得數據，這些資料包括年報、新聞報道、行業(yè)發(fā)展報告、經同意獲許閱讀的內部資料等。案例分析由案例內分析和跨案例分析兩部分組成。案例內分析完成數字化影響商業(yè)銀行的數據分類和編碼。然后，通過跨案例分析4大類共6家商業(yè)銀行在數字化影響下的戰(zhàn)略轉型方向，識別不同類別商業(yè)銀行數字化戰(zhàn)略轉型的可能趨勢。

表1 樣本商業(yè)銀行簡介

表2 樣本商業(yè)銀行的訪談對象和資料來源

四、研究發(fā)現

本研究以企業(yè)戰(zhàn)略管理理論為基礎，分析了金融科技數字化對商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的影響，在考慮數字化對商業(yè)銀行外部經營環(huán)境影響的同時，也考慮了數字化對于商業(yè)銀行內部核心能力的影響。研究發(fā)現：一、金融科技數字化改變了商業(yè)銀行的技術環(huán)境、競爭環(huán)境、客戶環(huán)境等外部環(huán)境。二、金融科技數字化影響了商業(yè)銀行的營銷能力、風險控制、創(chuàng)新能力等組織內部核心能力。三、金融科技數字化通過影響商業(yè)銀行外部環(huán)境和內部核心能力驅動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型。四、金融科技數字化推動不同資產規(guī)模和資金實力的商業(yè)銀行差異化發(fā)展和戰(zhàn)略轉型。

(一)案例內分析及主要發(fā)現

1.金融科技數字化通過影響外部環(huán)境驅動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型

(1)技術環(huán)境。多家商業(yè)銀行提到互聯網金融及數字化技術對商業(yè)銀行具有顛覆性影響。在C銀行的訪談中，部分訪談對象認為對商業(yè)銀行造成顛覆式影響的是互聯網+金融。C銀行已將網絡金融確定為戰(zhàn)略核心。A銀行深化大數據應用，進行IT架構轉型，從2006年開始建設數據倉庫，2014年下半年啟動云平臺建設規(guī)劃，2016年投產了新一代智能機器人產品。絕大多數商業(yè)銀行都在建設基于移動網絡、大數據、云計算等技術的平臺或支持系統(tǒng)，技術既驅動了戰(zhàn)略轉型，也為戰(zhàn)略轉型提供了可能。

(2)競爭環(huán)境。在A銀行和B銀行的訪談中，訪談對象都提到商業(yè)銀行面對越來越多的經營壓力。經濟發(fā)展放緩、利率市場化推進、金融脫媒、互聯網金融和數字化新技術快速滲透等令商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務和傳統(tǒng)盈利模式受到擠壓。大量采用數字化技術的金融機構通過數字化整合運營數據、實施風險評估、基于客戶立體描繪和需求分析創(chuàng)新商業(yè)模式，給傳統(tǒng)商業(yè)銀行帶來競爭和轉型壓力。如京東金融使用包括交易行為、個人資產、特征畫像、關系網絡、行為偏好等數據設計數據模型，使用隨機森林、迭代的決策權算法等進行風險計量。

(3)客戶環(huán)境。數字化時代，金融客戶的行為和習慣已經發(fā)生了重大改變。首先，客戶主動搜索信息和自主選擇金融業(yè)務的意識和能力增強，使用多渠道的客戶比例逐年增加。C銀行與互聯網平臺企業(yè)成為合作伙伴，為客戶提供“金融+互聯網”、“互聯網+金融”的“雙+”服務，網絡金融已成為客戶自助辦理金融業(yè)務的主要渠道。其次，金融客戶已習慣在生活場景中隨時嵌入金融服務。D銀行的訪談中提到，真正的智能化零售銀行，是將產品主動嵌入場景，精準刻畫用戶，提供個性化的服務體驗。D 銀行圍繞“衣、食、住、行、玩”生活場景，建立領先的互聯網金融產品及服務平臺，讓用戶在豐富的金融、生活環(huán)境中享受一站式的高質量服務。另外，普惠金融需求被激活。數字技術為普惠金融提供了可能，F銀行基于大數據和風險控制模式，通過白名單的方式篩選客戶，在網上直接給予客戶授信額度，該銀行72%客戶學歷在大專及以下，50%來自于制造業(yè)，批發(fā)貿易和物流行業(yè)。

2.金融科技數字化通過影響內部核心能力驅動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型

(1)營銷能力。數字化將持續(xù)影響商業(yè)銀行的精準營銷能力，商業(yè)銀行通過與第三方合作或自建平臺建立覆蓋交易數據、社交數據、行為數據等的大數據庫，增加數據積累和提升數據挖掘能力，如A銀行建設了三個網絡平臺，B、C、D銀行建設了網上商城。通過這些平臺，可以對客戶進行較全面的數字描述，利于目標客戶選擇、客戶需求分析和客戶行為偏好分析。F銀行沒有物理網點，借助社交網絡平臺和手機移動端APP等渠道，利用大數據等數字技術進行客戶篩選和風險評估。F銀行的信用貸款產品上線一周年，累計放貸超400億，貸款筆數超500萬筆，單筆平均金額7000-8000元之間。

(2)風險控制能力。部分商業(yè)銀行已開始利用數字化技術對客戶進行信用評分，并快速發(fā)放貸款，如“閃電貸”和“快貸”產品。在貸款流程中，商業(yè)銀行通過多種途徑收集反映客戶行為的數據，應用大數據分析和交叉檢驗技術進行自動審批和貸后預警。E銀行針對小企業(yè)客戶總結的“三品三表”模式極大降低了貸款的壞帳率。F銀行在網絡上支持客戶申請無抵押信用貸款，通過網上數據分析和風險評估，給予信貸額度，從網上遞交申請到資金到帳時間不到1分鐘。

(3)金融服務邊界拓展能力。商業(yè)銀行通過網上銀行、智能手機銀行和微信公眾號等數字化渠道，將金融服務置于各種場景的中心，為客戶切換場景和對接金融服務提供便利。B銀行建設了聯結294家銀行的平臺，開創(chuàng)了銀行與銀行合作的新模式。D銀行借助所屬金融集團的大后臺和金融數據公司等共享資源優(yōu)勢，打造成集團綜合金融服務的核心平臺，圍繞客戶“衣、食、住、行、玩”生活場景提供金融服務。

(4)創(chuàng)新能力。數字技術可推動流程改造，支持服務于穩(wěn)健型業(yè)務和敏捷創(chuàng)新的“雙速IT架構”，促進業(yè)務創(chuàng)新和組織創(chuàng)新。A銀行在IT方面進行了轉型，D銀行在物聯網應用方面實現突破。從樣本銀行的實踐來看，數字化在2013年后明顯推動了組織架構創(chuàng)新，這幾家商業(yè)銀行都成立了電子銀行部(部分銀行命名為網絡金融部)，對網上渠道和網上金融產品進行管理。另外，業(yè)務模式和產品創(chuàng)新也開始加速，C銀行自建的電商平臺與P2P平臺聯結；D銀行通過“一個客戶、一個賬號、多項服務、多個產品”模式，借助所屬金融集團的優(yōu)勢，為客戶提供一站式的金融服務。

基于以上分析，本文提出命題：

命題1：數字化通過影響外部環(huán)境和組織能力驅動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型。

命題1a：數字化對商業(yè)銀行的技術環(huán)境、競爭環(huán)境、客戶環(huán)境等外部環(huán)境有顯著影響。

命題1b：數字化對商業(yè)銀行的營銷能力、風險控制、創(chuàng)新能力、流程管理等組織能力有顯著影響。

(二)案例間分析及主要發(fā)現

1.金融科技數字化推動不同資產規(guī)模和資金實力的商業(yè)銀行差異化發(fā)展和戰(zhàn)略轉型

數字化對外部環(huán)境和內部能力的影響直接驅動了商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型。大中型商業(yè)銀行已開始在公司層面進行數字化戰(zhàn)略規(guī)劃，A、B、C、D四家有實力的商業(yè)銀行都擁有網上銀行、直銷銀行、手機銀行、微信銀行。A和D銀行開始建設基于“場景+金融服務”的網上平臺。但是小型商業(yè)銀行，如E銀行等城商銀行，受限于規(guī)模和資金實力，在數字化方面還沒有明顯的進展。未來，小型商業(yè)銀行受利率市場化和外部競爭者的影響最嚴重，轉型壓力較大中型銀行更大。從樣本中6家商業(yè)銀行的數字化發(fā)展來看，要建設大型的網上平臺需要較強的資金實力，尤其是要形成以客戶為中心，聯系個人客戶生活場景和公司或機構客戶

表3 樣本商業(yè)銀行的外部環(huán)境變化和近期發(fā)展

業(yè)務場景的網上生態(tài)系統(tǒng)，更需要資產規(guī)模支持。A銀行是大型商業(yè)銀行，數字化方面投入較大，網上品牌已有較高知名度。D銀行所屬的金融集團的數字化戰(zhàn)略清晰，借力集團的整體規(guī)劃，D銀行的網上銀行和綜合金融服務平臺已有成效。中等實力的B銀行和C銀行積極與第三方同業(yè)機構或互聯網公司合作實現數字化改革。

在對6家樣本銀行分析的基礎上，我們發(fā)現數字化對不同規(guī)模的商業(yè)銀行都構成影響。由于資產規(guī)模和發(fā)展模式不同，公司戰(zhàn)略會出現差異化。本文嘗試通過兩個維度來分析數字化影響下商業(yè)銀行的戰(zhàn)略選擇，并對可能出現的戰(zhàn)略方向進行嘗試性定義。維度一：商業(yè)銀行的資產規(guī)模。資產規(guī)模越大的商業(yè)銀行可用于數字化轉型的資金支持越多。維度二：商業(yè)銀行與外部機構在數字化領域的合作程度。外部機構包括金融同業(yè)、互聯網金融公司、金融科技公司等。合作可推進數字化過程。兩個維度構建了四種戰(zhàn)略：一、閉環(huán)生態(tài)型銀行戰(zhàn)略。商業(yè)銀行的資產規(guī)模大，與外部機構在數字化領域合作程度較低，如A銀行和D銀行。二、開放生態(tài)型銀行戰(zhàn)略。商業(yè)銀行的資產規(guī)模較大，與外部機構在數字化領域合作程度高，如B銀行和C銀行。三、細分市場型銀行戰(zhàn)略。商業(yè)銀行的資產規(guī)模小，與外部機構在數字化領域合作程度低，如E銀行。四、垂直分工型銀行戰(zhàn)略。商業(yè)銀行的資產規(guī)模小，與外部機構在數字化領域合作程度高，如F銀行。 兩個維度構建了四種戰(zhàn)略選擇模型(見圖1)。

2.大中型銀行選擇閉環(huán)生態(tài)型或開放生態(tài)型銀行戰(zhàn)略的可能性較大

生態(tài)型銀行指通過核心平臺建設，整合產品、渠道和后臺等資源，將客戶與生態(tài)系統(tǒng)中不同參與者連接，促進金融與非金融、金融與場景融合的商業(yè)銀行。生態(tài)系統(tǒng)的建設有三個重點：一是核心平臺應建立在什么業(yè)務上；二是銀行在金融生態(tài)系統(tǒng)中擔任什么角色；三、需要建設基于核心平臺的多元化生態(tài)系統(tǒng)，明確合作者及如何分配利益。數字化金融時代，少數大型銀行還會保持全價值鏈戰(zhàn)略布局，選擇閉環(huán)生態(tài)型戰(zhàn)略。大多數大中型銀行會加快與金融同業(yè)或非金融機構合作，選擇開放生態(tài)型戰(zhàn)略。

(1)閉環(huán)生態(tài)型銀行。閉環(huán)生態(tài)型銀行是以提供自身的金融業(yè)務為主，通過核心平臺建設，整合自身和外部資源，將客戶與生態(tài)系統(tǒng)中的參與者連接，促進金融與非金融、金融與場景融合的商業(yè)銀行。閉環(huán)生態(tài)型銀行作為金融生態(tài)系統(tǒng)的整合者，而非簡單的參與者，在生態(tài)系統(tǒng)的建設中起主導作用。閉環(huán)生態(tài)型銀行戰(zhàn)略適合資產規(guī)模大、資金實力強的商業(yè)銀行或金融控股集團選擇。A銀行資產規(guī)模較大，在數字化改革中投入大，已明確提出“三大平臺和一個中心”的互聯網金融架構，三大平臺覆蓋手機銀行平臺、電商平臺和即時

圖1 金融科技驅動下商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型方向和選擇

通訊平臺，已初步形成閉環(huán)生態(tài)型運行環(huán)境。D銀行是大型金融控股集團的重要組成部分，集團的定位是我國最大的個人零售金融服務集團之一，為適應數字化金融需求，集團近年創(chuàng)建了包括科技、金融數據等多個共享平臺。另外，涉及汽車、住房和醫(yī)療的場景平臺也相繼成立，形成了良好的金融生態(tài)圈。D銀行僅需一個賬戶、一套密碼、一次登錄，就可以管理集團旗下子公司的賬戶和其他50多家其他機構賬戶。借助集團全牌照的金融業(yè)務背景和數字化支持系統(tǒng)，D銀行初步實現閉環(huán)生態(tài)型運行。

(2)開放生態(tài)型銀行。本文認為，主導生態(tài)系統(tǒng)或參與生態(tài)系統(tǒng)是區(qū)別閉環(huán)生態(tài)型和開放生態(tài)型銀行的重要標志。閉環(huán)生態(tài)型銀行在金融生態(tài)系統(tǒng)中處于中心位置，生態(tài)系統(tǒng)中的金融服務主要來自該銀行。開放生態(tài)型銀行在金融生態(tài)系統(tǒng)中處于環(huán)狀位置，生態(tài)系統(tǒng)同時提供多家其它金融機構的金融服務。開放生態(tài)型銀行戰(zhàn)略適合資產規(guī)模中等以上、資金實力較強的商業(yè)銀行選擇。B銀行的“銀銀平臺”實現了參與銀行的柜面互通業(yè)務，已連接全國180多家銀行和2萬多個網點。在“銀銀平臺”基礎上設計的“錢大掌柜”專業(yè)化綜合財富管理平臺，吸引了520多家銀行、證券、信托、金融資產交易所等金融機構參與，整合了理財產品、貴金屬交易、銀證轉賬、基金代銷、信托產品、掌柜錢包等財富管理業(yè)務，客戶可在平臺上直接購買不同參與平臺的金融機構的金融產品，得到一站式財富服務。C銀行與互聯網平臺企業(yè)成為相互合作的伙伴，為客戶提供“金融+互聯網”、“互聯網+金融”的“雙+”服務。

3.小型銀行選擇細分市場型或垂直分工型銀行戰(zhàn)略的可能性較大

(1)細分市場型銀行。細分市場型銀行是專注于某一類細分市場，通過數字化手段提供銀行服務的商業(yè)銀行。這類小型銀行未來幾年的戰(zhàn)略重心應放在借助本地化優(yōu)勢服務某一類市場，轉型為細分市場型銀行。E銀行從建立之初就確定了致力于小微企業(yè)金融服務的差異化目標，已成為業(yè)內小微企業(yè)金融服務的特色銀行，服務范圍涵蓋浙江、上海、蘇州等長三角區(qū)域。國外也有很多細分市場型數字化銀行。如專注于年輕客戶細分群的Mach Bank和服務大眾客戶群體的RHB Easy Bank。Mach Bank根據年輕客戶需求設計了時尚、便捷、高效服務，無紙化、自動審批、簡明易懂的網頁。RHB Easy Ban為大眾客戶提供標準化的5大產品，并確保價格透明、易于理解，銀行同時采用自動化“無紙化”服務。

(2)垂直分工型銀行。垂直分工型數字化銀行是專注于價值鏈中某個環(huán)節(jié)，通過與其他銀行合作，成為其他銀行獲取客戶、產品開發(fā)、服務設計、流程、技術、數據等價值鏈中某一部分或某幾部分的重要合作伙伴或服務提供商的商業(yè)銀行。垂直分工型銀行支持“輕資產”發(fā)展模式，甚至不需要物理網點。數字化時代，商業(yè)銀行全價值鏈運營模式被打破，金融與非金融機構、金融同業(yè)機構之間打破業(yè)務邊界進行合作成為常態(tài)。銀行業(yè)的垂直分工初步出現，比如部分銀行未來可以僅保留前臺職能，專注客戶獲取和銷售。F銀行已成為一家在客戶獲取價值鏈環(huán)節(jié)有經營特色的數字化銀行，沒有物理網點，通過與其他銀行合作，其他銀行提供資金，F銀行提供客戶、數據和風險控制的方式，貸款利潤與合作方銀行三七分成。

基于以上分析，本文提出命題：

命題2：數字化推動不同資產規(guī)模和資金實力的商業(yè)銀行差異化發(fā)展和戰(zhàn)略轉型。

命題2a：根據商業(yè)銀行的資產規(guī)模和與外部機構在數字化領域的合作程度這兩個維度可以構建出四種公司戰(zhàn)略。

命題2b: 大中型銀行選擇閉環(huán)生態(tài)型或開放生態(tài)型銀行戰(zhàn)略的可能性較大。

命題2c：小型銀行可選擇細分市場型或垂直分工型銀行戰(zhàn)略的可能性較大。

五、結論與建議

(一)主要結論

本文運用探索性案例研究方法，探討了金融科技數字化影響下商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型的可能方向。本文選擇的6個樣本案例，覆蓋了大、中、小不同資產規(guī)模的商業(yè)銀行。通過案例內分析和跨案例分析，得出了概念性模型和相關命題。本文的主要結論包括：

首先，金融科技數字化已成為影響商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型最重要的因素之一，商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型刻不容緩。金融科技數字化將通過影響商業(yè)銀行的外部環(huán)境和內部能力來驅動商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型。

其次，不同類型商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉型方向會有較大差異。金融科技數字化對商業(yè)銀行影響的深度和廣度都較大，不單是渠道增加和業(yè)務的線上轉移，還包括了基礎支持系統(tǒng)、組織架構、內部流程、風險控制體系、客戶管理方式等的變革，滲透到商業(yè)銀行的前臺、中臺和后臺的大部分范圍。但由于資產規(guī)模和發(fā)展模式不同，數字化驅動下的商業(yè)銀行公司戰(zhàn)略會呈現差異化趨勢。

最后，本文提出通過兩個維度來構建商業(yè)銀行數字化戰(zhàn)略轉型模型，形成四種戰(zhàn)略轉型方向。這兩個維度分別是商業(yè)銀行的資產規(guī)模和商業(yè)銀行與外部機構在數字化領域的合作程度。研究發(fā)現，大中型銀行選擇閉環(huán)生態(tài)型或開放生態(tài)型銀行戰(zhàn)略的可能性較大，小型銀行選擇細分市場型或垂直分工型銀行戰(zhàn)略的可能性較大。

(二)建議

從目前的實踐情況看，商業(yè)銀行應重點發(fā)展基礎支持體系、數字化流程、數字化風險控制和數字化營銷四個方面，以支持整體數字化戰(zhàn)略轉型。

1.數字化的基礎支持體系

重視大數據分析和應用，兼顧增加數據來源和改善數據結構兩方面工作。考慮開發(fā)雙速IT系統(tǒng)，在核心交易系統(tǒng)及后臺，通過規(guī)模效應降低成本，維持整合、模塊化、簡單化、測試導向的系統(tǒng)開發(fā)。在前端渠道、客戶關系管理及分析模塊，開發(fā)極致客戶體驗，迅速創(chuàng)新、快速上線的IT系統(tǒng)。

建立適應數字化變革要求的組織架構和創(chuàng)新模式。敏捷、簡單、高度協作的組織架構更適應數字化競爭，尤其是我國大型銀行，在技術實施、資源整合方面問題并不大，實現數字化轉型真正的難點是組織架構和創(chuàng)新模式。一方面建設更加扁平的接近客戶的組織架構，提高員工跨部門、跨業(yè)務合作的能力；另一方面考慮建設適應持續(xù)金融創(chuàng)新的創(chuàng)新型組織架構。參考互聯網公司的做法，以敏捷IT項目組為主要的結構形式，與原有的IT開發(fā)團隊形成雙速開發(fā)模式。

2.數字化渠道和流程

建設“以客戶為中心”的前端數字化流程，實現用戶界面簡潔化。建設更加“智慧”的線下網點渠道。增加在網點布局、IT支持及人工智能應用方面的數字化應用。整合多渠道，實現社交網絡、數字設備、線上渠道和線下網點渠道的無縫連接，針對不同客戶進行差別化的金融生態(tài)建設，為客戶提供快速、智能、交互式和場景化的渠道體驗。

改變數字化轉型中“重零售業(yè)務，輕對公業(yè)務”的思維，建設能集合現金管理、運營資本管理、外匯管理等功能的業(yè)務處理平臺，通過云技術實現多方協同和資源聚合，使銀行、金融同業(yè)和跨行業(yè)機構的流程在線互通互聯，創(chuàng)建適應公司客戶的、靈活的、可集成多方數據和資源的跨行平臺。

3.數字化風險控制

運用大數據技術和先進的分析建模工具，借鑒互聯網金融機構的數字化風控模型，加強數據收集、存儲和驗證能力，搭建風險管理架構。擴大征信范圍，除抵押物和中國人民銀行的征信記錄外，與第三方機構合作增加獲取動態(tài)數據的渠道，收集社會公共信息、財產信息、消費記錄、社交數據、職業(yè)特征、家庭結構和法院信息等，提高風險識別能力。在數字化風險識別基礎上建立差別化定價體系，從“風險控制”向“風險管理”轉變，并注意增加數字化風險審核流程，減少大部分紙上作業(yè)和手工風險審查，提高效率，減少差錯率。

4.數字化營銷

利用數字化技術有效拓展客群范圍。通過數字挖掘發(fā)現客戶的行為模式和動態(tài)需求，發(fā)展長尾末端的金融客戶，服務低收入人群和小微企業(yè)，實現普惠金融。運用客戶管理系統(tǒng)(CRM)、數據倉庫(DW)和商業(yè)智能(BI)技術，獲取全面完整的客戶信息，實現整合營銷和交叉銷售。在數字化客戶管理的基礎上，通過大數據分析實現精準營銷、內容營銷、數字化的客戶生命周期管理等。借助數字化為客戶提供全面金融服務如市場分析、現金流預測、運營資金效率分析等增值服務及基于數據洞察的分析報告和解決方案等。

(三)研究局限

過去關于金融科技數字化與商業(yè)銀行的研究主要集中在渠道和組織變革方面，本研究從戰(zhàn)略轉型層面研究金融科技數字化對商業(yè)銀行的影響，具有一定的理論貢獻。本文的局限性在于，雖然所選擇案例具有較好的代表性，但由于案例本身的特殊性，還需要在今后的研究中通過擴大樣本范圍來對本文提出的命題進行進一步的檢驗。