基于“雙序列”管理的專業技術人員激勵體系研究

阮斌　張瑤　沈沉

摘 要 知識經濟時代，人才優勢是競爭中的決定性因素。如何對專業技術人員進行有效激勵，最大可能地激發和調動其積極性，是管理者面臨的新課題。“雙序列”管理，就是為專業技術人員設計縱橫兩條平等的晉升路徑。本文就“雙序列”管理的定義、現狀和必要性進行了系統分析，在此基礎上提出了“雙序列”管理的措施與對策。

關鍵詞 “雙序列” 專業技術人員 激勵體系

一、背景

由于受傳統單一的人才發展通道模式所限，廣大專業技術員工的成長通道已經受到越來越大的限制，導致創造性、積極性低，甚至造成人才的流失。一方面，許多在業務上有特長、有貢獻的專業技術員工，由于崗位限制不能充分發揮其應有的貢獻；另一方面，由于管理干部職數有限，一些優秀的專業技術員工在傳統的單通道式或直線式職業生涯發展路徑上的發展空間受限。這直接導致許多既有技術專長又有管理才能的復合型人才，因干部職數限制而只能在一般崗位上工作。同時許多在專業上很快成長起來的業務骨干也只能年復一年地從事一般性的業務工作。因此，如何對專業技術員工進行有效的激勵成為管理者關注的焦點。

為了解決這一問題，調動專業技術員工的工作積極性成為當務之急。近年來，企業從不同方面采取了一定的措施（如專家隊伍建設、企業年金、各種福利待遇等），并取得了一些成效。但從心理上以及企業長遠發展的角度來看，由于崗位決定待遇，所以如果不從崗位設置上尋求突破，這并不是長久之策。

因此，借鑒西方及國內先進企業的既有經驗，借力人力資源“雙序列”管理，讓員工明晰自己職業生涯的預期目標、發展方向和空間，促進各類人才順利成長，保證人才隊伍建設的穩定性，從而解決和完善人才隊伍的激勵問題，并進一步促進人才創新能力的提升成為我們必須圓滿完成的課題。

二、“雙序列”管理的定義及現狀

（一）定義

“雙序列”也叫雙階梯激勵（dual ladders）或雙重職業生涯路徑（dual career paths），是為了給組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的地位、報酬和更多的職業發展機會而設計的一種職業生涯路徑系統和激勵機制。人才隊伍的“雙序列”管理就是為技術人員設計縱橫兩條平等的晉升路徑。縱向是技術路徑，在本專業領域繼續發展；橫向是管理路徑，技術人員可以實現向管理階梯的轉變。幾條路徑層級結構是平等的，而且每一技術等級都有對應的管理等級。

（二）現狀

20世紀90年代中期，已有超過半數的美國企業（主要是高技術企業）、部分歐洲企業、日本企業以及一些西方政府機構和非營利性組織采用了“雙序列”管理。目前，中國石油、一汽集團、聯想集團、海爾集團等國內企業也采用了類似的管理機制。從運行經驗來看，在合理設置崗位、賦予相應權責的基礎上，“雙序列”管理有利于人才隊伍的穩定和作用發揮，能提高專業技術員工的工作效率和創新能力，為優秀人才創造良好的發展環境。

三、實施“雙序列”管理的必要性

（一）實施“雙序列”管理是促使專業技術人員作用得到進一步發揮的首要途徑

“雙序列”管理將加強薪酬分配向專業技術崗位傾斜的導向激勵功能。通過完善專業技術員工崗位序列，提高專業技術員工，特別是高層次專業技術員工的薪酬福利待遇，使專業技術人員在專業領域發展的同時，獲得應有的報酬、地位和認可，有利于建立向“高技術含量、高附加值”崗位傾斜的薪酬分配機制，從而使專業技術人員堅持走技術崗位發展之路，能夠保證專業技術人員工作效率得到進一步提升、工作作用得到進一步發揮，最終強化專業技術員工隊伍，特別是高層次專業技術員工隊伍的穩定性。

（二）實施“雙序列”管理是調動專業技術人員工作積極性的有效手段

“雙序列”管理將極大強化專業技術人員的地位和作用。通過重新設計經營管理類和專業技術類崗位的工作分工和權責關系，賦予專業技術崗位相匹配的工作權限，勢必有效提升專業技術人員在企業中的影響力，從而最大幅度調動專業技術人員的工作積極性。

（三）實施“雙序列”管理是推進職等體系研究的有效途徑

“雙序列”管理工作延伸了專業技術員工職業發展通道，將建立以崗位等級序列設置為基礎、以選拔評價體系建設為核心、以崗位職權劃分為重點、以薪酬績效制度建設為導向、以目標考核管理為抓手的管理體系，將進一步摸索出非領導職務等級序列設置思路和經營管理類崗位與專業技術類崗位之間的職權劃分方法，為進一步開展崗位序列及職等體系相關工作奠定實踐基礎。

四、“雙序列”管理的基礎措施研究

（一）崗位設置

現代人力資源管理理論的一個重要基石是崗位管理，而崗位管理的首要工作就是崗位設置。因此能否科學合理地設置崗位，成了“雙序列”管理體系建設能否成功的基礎。“雙序列”管理工作中的崗位設置主要包含壓縮管理職數、新增專業技術崗位兩方面內容。根據管理崗位特點，減少或歸并人數較少以及崗位職責與其他管理或專家崗位職責有重復交集的崗位層級，從而壓縮、減少管理崗位職數。同時，根據業務工作開展要求，需要依據管理序列的改進和優化，新增專業技術序列崗位職數，形成專業技術崗位序列表。

（二）薪酬體系

任何管理方法的運用最終都要體現在激勵手段上。而最直接也是最重要的激勵手段就是薪酬管理。薪酬體系能否達到有效激勵的作用，必將最終決定整個管理工作能否成功，因此薪酬體系的建立是一項核心工作。配套的薪酬體系設計主要有兩條思路：一是設置崗位系數，重構現行薪酬體系。一方面，按照崗位設置情況，重新構造并設計了與崗位體系相適應的崗位工資標準；另一方面，將專業技術崗位績效獎金系數比照同級別管理崗位設置，兌現與考核結果掛鉤。二是增加崗位津貼，維持現行薪酬體系。整體薪酬體系不變，僅在原薪酬體系的基礎上根據設崗情況實行了崗位津貼制。同時，要求原行政級別的管理人員聘任為技術專家后，不再擔任行政職務；技術專家的職務消費享受相應級別管理人員的差旅、辦公、用車待遇。

（三）動態運行

由于“雙序列”管理工作需要以崗位管理為基礎，而崗位本身具有很大的實時性，所以在“雙序列”管理工作中必須實行崗位的動態運行機制。主要做法包括以下兩個步驟：一是建立任職資格評價體系，定期進行業績評價。分工作性質分類別建立專業職級的任職資格標準。每一職務等級任職資格標準由工作成果、任職資歷、專業技能、專業知識等方面內容組成，設計評價維度。任職資格采用積分制確定員工職務等級，達到一定積分后還必須通過評審才能聘任到相應級別。同時根據崗位不同，將所有崗位分為實行任期考核管理與實行年度考核管理兩類。對實行任期考核管理的重要崗位員工，在進行年度考核的基礎上，還要實行任期考核。所有專業技術人員實行年度與任期考核。根據考核評價結果，開展或上或下或在不同崗位序列之間進行交流的崗位動態調整。對年度考核和任期考核不合格者，撤銷專家職務，取消待遇，在換屆時參加下一級技術專家職務競聘，或隔一屆再競聘同級技術專家職務和崗位。同時根據考核結果，結合本人意愿和任職資格條件，開展管理和專業技術人員跨系列交流。

總之，必須轉變傳統的管理理念，努力為專業技術人員營造一個積極向上的工作氛圍，最大可能地激發和調動專業技術人員的積極性，從而增強專業技術人員的自主創新能力。

（阮斌單位為中國石油廣州培訓中心；張瑤、沈沉單位為中國石油集團石油管工程技術研究院）

參考文獻

[1] 嚴長亮.科研院所人才激勵體系研究[J].人力資源管理，2014.

[2] 呂鵬綱.中科院西部科研院科技人才激勵機制研究[J].蘭州大學學報，2013.