中小型人力資源服務企業內部培訓體系建設研究

王俐 常朝勇

【摘 要】 人力資源服務企業不僅要為客戶提供優質的人力資源服務，其自身的人力資源更要開發好。對于人力資源服務行業中客戶需求主導型的中小型企業而言，培訓工作成為企業日常運行和不斷發展的重要保障。但是由于客戶需求主導型企業本身的運行模式、發展重心、成本等限制，人力資源服務行業客戶需求主導型中小企業仍然沒有構建真正意義上符合企業自身發展實際情況的培訓體系。研究一套符合企業發展和實際工作中需要的培訓體系，有利于使企業的整體工作效率和經濟效益進一步提高。

【關鍵詞】 人力資源服務行業 需求主導 培訓 培訓體系建設

一、人力資源服務企業所處行業背景

近年來，隨著全球經濟一體化及我國經濟的高速發展，知識經濟時代已經來臨。人力資源服務業作為我國社會主義市場經濟體系下新生的一個行業，雖然行業起步較晚，但發展迅速，經過近幾十年的發展，人力資源服務市場已經趨于飽和，各個企業的發展均遇到了瓶頸。在此背景下，大部分企業均進行了不同程度的改革和業務轉型創新。在此過程中，人力資本對于促進企業經濟增長的貢獻日益突出，已經成為企業取得核心競爭優勢的重要來源，在企業的長遠發展中發揮著更加關鍵的作用。

而在此發展階段過程中，中小人力資源服務企業也逐漸感受到人力資源培訓工作不到位所帶來的一系列管理滯后的問題，如何針對企業現有的人力資源進行有效的管理和開發，充分利用好企業中的第一資源“人力資源”，已經成為人力資源服務行業中小企業所面臨的首要問題。

隨著我國人力資源服務行業發展程度的不斷深入，人力資源服務行業中的企業已將建設現代化人力資源管理制度作為未來管理改革的重點，而為了進一步把握以人為本的企業管理核心、充分利用和開發人力資源這一企業第一資源，企業的人力資源培訓工作已經在企業人力資源管理中占據了重要的地位。企業管理者越來越多的思考如何運用人力資源服務行業企業自身和優勢和現有的資源，合理且高效地進行人力資源培訓和開發，既要最大限度地增加培訓工作所帶來的組織效率提升，增強企業職工的專業技能和職業素養，又要利用構建學習型、創新型企業不斷增強企業的核心競爭力，最終實現企業的轉型升級和可持續發展的目標。

人力資源是企業內的核心資源，對人力資源的開發和使用程度決定了企業核心競爭力的強弱。只有充分認識到企業人力資源培訓體系建設的重要性，才能更有效的建設和運作企業自己的人力資源培訓體系，才能讓企業進一步提高企業管理水平和核心競爭力。健全科學的人力資源培訓體系能夠使人力資源培訓工作具有前瞻性、戰略性、針對性、有效性。尤其是在當下市場經濟發展趨勢的大背景下，企業深入加強人力資源培訓體系建設，構建一個統籌協調、體系完備、穩健科學、富有效率的人力資源培訓體系已經是各個企業人力資源管理工作的的核心任務之一。也只有如此，才能從人力資源培訓的角度為企業長遠發展、科學、可持續發展提供強有力的人力支撐和創新保障，從而使企業更好的獲得可持續的競爭優勢。

二、人力資源培訓的意義

人力資源培訓有利于提升員工的綜合素質。人力資源培訓能夠提升專業素質，培訓過程本身就是激發員活力的過程。只有員工的綜合素質得提升，學習型組織的建立才會事半功倍。實踐已經證明，現代企業管理體系中的創新實踐就是員工培訓體系的整體創新實踐，這也是企業快速打造學習型組織的必經之路。

人力資源培訓能夠打造專業隊伍。現代企業的發展需要人才的持續更新。人才只有經過理論訓練和實踐磨練，才有可能成為公司發展的骨干力量。培訓的顯著特點就是前瞻性和戰略性。

員工培訓是充分激發工作積極性、創造性的重要手段。培訓已經成為激勵員工的有效方式。正確的激勵是現代企業發展和人才資源管理的核心內容，最佳方式就是通過學習培訓，提高員工業務水平，為企業培養高質量人才。

創新是企業生產持續發展的關鍵，而培訓是增強創新意識的關鍵。一個人的創新意識和思路容易被工作習慣所固化和僵化，需要通過加強培訓從而打破舊的思維模式，激發創新意識。

人力資源培訓能夠間接創造價值。通過加強人力資源培訓，能夠提升工作效率，這種培訓投資比起固定資產投資、技術創新升級、延長工作時間等方法要具有更大的比較優勢，這種投資具有長效性和超成本性。另外，人力資源培訓能夠提高運轉效率。員工工作效率的提高，將會提高企業運轉效能，這是培訓最明顯的收益。員工培訓是一種員工與企業“雙贏”的人力資源管理模式。加強員工培訓來增強工作技能，增強工作技能來提升工作效率，提升工作效率來帶動公司效益提升，構成了良性循環。

三、開展內訓時面對的困難與問題

中小型人力資源服務企業多半帶有以客戶和外派類員工需求為中心、具體業務操作為主的特點，這類企業的管理體制不完善、培訓經費嚴重不足、日常業務大量而且繁雜。這種情況決定了培訓體系在執行過程難以得到有效的監管。中小型人力資源服務企業具備三個主要特征：

其一，企業員工構成中，日常業務操作人員占企業員工總數的主要部分。操作人員包括人事專員、社保專員、業務支持保障人員等，從人員構成體現業務操作人員為企業主要的力量，維持企業正常的運轉。

其二，企業主營業務中圍繞客戶的招聘、勞務派遣、人事代理、政策支持、咨詢、人事服務等人力資源服務需求進行企業的生產勞動。從企業運營的角度，體現客戶需求為主導的運營模式。

其三，企業的業務模式和人員綜合能力素質決定企業的生存和企業的發展方向，圍繞客戶的各項人力資源服務需求進行各方面的發展。

綜上所述，中小型人力資源服務企業對面向客戶和外派類員工的日常業務操作人員的綜合素質能力有著嚴格的要求。

近年來，隨著客戶人力資源服務需求的多樣化和企業越發增長日常運營壓力等多重因素的影響，人力資源服務行業中小企業往往無法做到正常運營和人力資源培訓開發二者的平衡。主要原因有：

其一，人力資源服務行業的專業知識門檻高，日常業務操作人員的專業知識基礎要求比較高，外部政策更新變化較快，這種現狀對從事這一行業的人員帶來的直接影響首先是學習內容龐大而繁雜、學習周期較長、學習頻率高，不管是新入職員工或是在此行業已經工作了一定時間的老員工，專業知識的積累運用都是一個較為關鍵的從業因素。

其二，公司為保障日常業務的順利開展，每年都會招聘幾名應屆畢業生加入公司。這些新員工的主要特點多以年輕態、高學歷為主，這部分員工由于繁重的事務性工作，其主要精力基本上都放在日常業務操作工作上，而疲于應對人力資源培訓工作。

其三，中小型企業的規模決定了企業需要將絕大部分精力投入到主營業務運營之中。在激烈的市場競爭下，中小型企業在人力資源服務行業的生存和發展都受到很大的壓力，一旦企業在主營業務上有所放松，將導致其運營和利潤出現巨大的狀況，進而影響企業的生存，因此作為企業管理者而言，也很難將人力資源培訓工作擺在比較重要的位置。

四、中小型人力資源公司培訓體系建設改進建議

1、基于崗位職責的系統性試用期培訓

公司各項業務的開展均需要員工具有一定的知識儲備和對業務流程的熟練掌握。公司的新員工多為應屆畢業生，新員工的入職培訓可以從以下三個方面開展，并由各部門負責人共同設計培訓課程。

一是入門必備知識的針對性課程設計。因為公司業務是圍繞著客戶和外派類員工的人力資源服務需求來開展的，無論是人事專員還是社保專員以及其他崗位，都需要對人力資源服務行業相關的基礎性法律法規有所掌握。另外，新員工在正式入職之后一般都是從基礎業務開始做起，例如為外派類員工辦理基礎業務，解答簡單的問題。而這些基礎業務的特點就是需要掌握大量的基礎知識才可以順利的完成。因此，要針對外派類員工入職之后享受的基本人事方面的權利為核心設計培訓課程。

二是基礎業務流程的系統性培訓。在新員工掌握一定量的基礎知識之后，就需要進行業務流程的培訓，幫助新員工在掌握知識的情況下盡快熟悉自己負責的業務流程，提高工作效率。因此，要依據每項業務流程制定全公司統一的業務流程手冊，同時要在各個環節標明運用到專業知識，方便新員工對學到的基礎知識進一步的強化。此外，還要注意各個業務流程之間的關系與聯系，尤其是要注意跨部門業務的流程，要做出特別的提示，避免在部門與部門銜接上出現錯誤。業務流程手冊應由公司各部門負責人共同設計，并及時對手冊內本部門負責的業務流程進行更新。

2、“多對一”的內訓師體系建設

多對一導師制度，是指公司除部門負責人之外的普通員工都需要在公司內部被指派不止一名符合要求的內訓師作為員工的導師。主導師為員工所在部門內的內訓師，負責員工所在崗位的業務培訓工作。其它部門內訓師負責培訓員工本崗位之外的業務流程和業務知識。公司全體非管理職位員工進行導師分配，本部門內的主導師由部門負責人與組內內訓師進行溝通之后指定，其他部門的導師由員工根據自身的需求自行選擇或者公司根據對員工的培養目標進行指派。

在確定導師之后，員工要與自己的主導師根據表內本崗位必修課程的要求來梳理自身已掌握的知識和技能，找出員工尚未掌握的知識和技能，以及溝通授課方式，授課時間等內容。同時，員工要向其他部門的導師提出自己的培訓需求，以便其他部門的導師可以有針對性的設計自選培訓課程的內容。如果員工所在崗位的業務有跨部門的現象出現，則由所有導師共同協商培訓計劃和內容。員工需要按月向導師提交總結匯報，總結收獲，提出不足和建議，并與導師共同制定下一階段的培訓計劃。

3、個性化的長期動態培訓課程

公司的業務特點決定了公司的業務流程處在不斷的變化之中，為了這種應對這種變化，保證公司的業務正常開展并不斷發展。培訓課程的內容需要不斷的進行更新和調整。此外，員工在不同的發展階段也會有不同的培訓需求。因此在多對一導師模式的基礎上提出個性化的動態培訓計劃。

面向對外窗口部門員工的培訓。該類員工主要是公司內的人事專員崗位上的員工，在剛進入公司的時候，該崗位員工需要儲備大量與業務相關的基礎知識，并需要快速掌握業務流程。該階段一般需要導師手把手的進行教學，讓員工盡快掌握相關技能。此階段員工接觸外派類員工較多，員工的導師應將培訓重點放在涉及解決外派類員工需求所需的技能方面，包括相關知識的記憶強化，溝通技巧等。

面向對內支持保障部門員工的培訓。該類員工主要是公司內的社保專員崗位上的員工，由于該類崗位員工負責的工作細化度很高，而且具有很強的針對性。在起步階段，該類崗位的員工需要掌握自己所負責的工作涉及到所有知識，要求對從國家法律層面一直到地方出臺的實施條例細則中的內容進行全面的學習。同時，還需在導師的帶領下，對自己負責的業務中可能出現的全部情況的不同辦理流程進行熟練的操作。

職能部門員工培訓。該類員工需要學習與公司業務相關的基礎知識，該項培訓工作會在新員工入職培訓中完成。此后要根據員工的需求而制定培訓計劃，如員工想在職能類崗位上長期發展，則會根據職能類崗位的工作特點為其設計適合的培訓計劃，并不斷提高員工在職能類崗位上的工作技能和工作效率，為公司其他部門提供更好的支持性工作。

4、依據管理人員績效考核指標的培訓課程設計

公司的中層管理人員承擔了公司大多數的管理工作，他們的管理績效的高低將直接影響公司整體的業務運轉情況和工作效率。所以為了保持他們的管理能力和業務能力始終處于一個良好水平，就需要結合管理人員的考核指標來設計有針對性的課程，對管理人員的績效考核從基礎素質和業務能力、團隊管理協調能力兩個方面進行考核。

基礎素質和業務能力考核中主要包括：執行制度情況、基本技能、業務素質、實際業務能力四個方面。課程的設計也應從這四個方面入手，其中業務素質和實際業務能力時考核的重點，主要側重于部門負責人對于各項法律法規及政策的敏感度和靈活運用的程度，風險的預測與排除，策劃實施能力，談判溝通技巧。因此培訓課程的設計也應對這些內容進行針對性的設計，培訓形式以案例分享和討論為宜，案例可以來自企業內部，也可以由外部專業機構提供。而其它方面的內容主要靠針對部門負責人的培訓需求表來獲得具體的培訓需求，然后設計針對性的課程。

在團隊管理協調能力考核中主要包括：標準制定流程梳理、依據標準檢查落實、團隊建設、其它綜合四個方面。這些考核指標直指部門負責人的管理能力，考核結果來自于部門內的全部員工，要依據部門負責人的實際考核結果而確定選擇培訓課程的方向，其中明確合理的崗位設置、崗位職責標準、各崗位之間的交接環節、組內崗位間的互補性、掌握關鍵節點、檢查要害環節、預防糾正及時、持續改進流程為考核的核心點，這些能力將直接決定組內各項工作能否流暢運轉，這類能力的培訓無法從公司內部獲得，必須引入外部專業培訓機構的管理類課程。要對外部培訓機構提供的課程進行評估，看是否具有針對性，同時還要重視部門負責人在培訓之后的管理績效改進情況。

5、績效考核體系設計與培訓體系的結合

為了讓培訓體系在公司內更順利的運轉，應將公司現有的績效考核制度與培訓體系相結合，激勵員工更好的投入培訓工作，具體工作應從以下三個方面開展。

普通員工的績效考核指標，要在考核內容中增加對每月參加培訓課時的具體要求，具體的標準由公司統一設置。同時還要增加員工主導師對于員工本月培訓效果的考核。主導師的考核依據將綜合員工所有導師的意見之后做出，保證考核結果的公正和客觀。

非管理崗位的內訓師績效考核指標，參照普通員工的績效考核指標進行添加，同時還要將公司內訓師體系中的對于內訓師的具體考核結果計入員工的整體績效考核結果中，具體權重由公司統一規定，這樣可以激勵內訓師更好的完成內訓師的工作。

管理崗位的績效考核指標，由于公司部門負責人均為內訓師，績效考核中的內訓師考核標準參照普通內訓師的標準執行，考核權重比普通內訓師稍低一些，因為在部門負責人考核指標中有一項為團隊建設，要求負責人對組內員工進行在崗培訓指導，了解員工的各方面需求，促進員工全面發展。要針對此項考核指標進行具體擴展。要求部門負責人要掌握組內所有員工月度考核指標中培訓考核的結果和具體情況，協助并指導員工的主導師進行員工的培訓管理工作。同時還要掌握部門內所有員工的職業檔案，幫助員工做好不同階段的職業規劃。

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