技術型CEO如何自我定位

王鸝

去一家高新技術創業企業參觀，聽創始人介紹公司情況，一上來就把我們整蒙了。

PPT看不明白，聽了一圈下來竟是越聽越糊涂，不知道他的企業是干啥的，產品是怎樣的。

我暗自問：莫不是我們這些人智商低？好像不太應該。又悄悄問了同來的清華博士，確認他也沒搞明白。

嘗試對這位CEO做一個證偽：是他思維不清晰導致？可明明他是個研發大拿，邏輯性應該超強，能說不清楚公司這點事嗎？結論肯定不是。

幾番思考，只能判斷，這是一個CEO的自我認知問題。

那位清華博士對此感同身受：他不是作為CEO在介紹公司，是作為技術專家在講述自己的技術有多厲害。

好吧，擅長技術而成為CEO的當今已不鮮見。擅長技術而不知如何定位自己的CEO身份的，還是值得說說。

技術型CEO的認知

這位CEO對自己的定位如下：

CEO就是主外的 除了最拿手的技術研發完全靠他之外，還包攬了大客戶談判、供應鏈關系疏通、市場開發等工作。他能把全副身心撲在產品開發上，產品搞得差不多了，又能把90%甚至以上的時間都花在跑客戶、跑市場上。

President（總裁）是主內的國外有把總裁安排為掌握日常工作的第一副總，通常是一位擅長行政事務的人，把市場客戶以外的內部事情管起來。顯然，這位CEO給自己的定位是主外。雖然他目前尚沒有合適的總裁，且總裁的缺位已經造成了公司的紊亂，給他帶來相當的困擾。

目前公司狀況是：已經露出蒸蒸日上的苗頭，業務在發展，訂單已經進來，客戶、市場都有了，為此快速招入了一批員工，從十幾人擴大到幾百人。當這位CEO滿天飛著談客戶跑市場的時候，公司內部卻呈現部門扯皮、會議低效、執行走樣、官僚作風、運營效率低下，員工缺乏主人翁精神等亂象。這種狀態帶來的最大隱憂是影響訂單交付。誰都知道，如果大訂單的交付出現問題，帶來的直接損失會讓公司面臨生死存亡。

兩個問題

第一，“CEO主外”的定位是不是對？

如果從搭班子的角度講，CEO主外，總裁主內，理論上可以成立。

首先你要了解自己，作為一個管理者或者CEO，你最欠缺的是什么？你在尋找總裁的過程中，要找最能彌補自己缺點的人，接下來就是要厘清你需要找什么樣的人。當一個人對自己認知不清晰的時候，很大概率找不到合適的另一半，即便幸運地碰到不錯的搭檔，結局很大可能也是不歡而散。

第二，創業期的“CEO主外”成不成立？

我的看法是，“CEO主外”至少目前只有部分成熟大公司這樣對CEO劃分崗位職責邊界，但如果你說：我知道我的特點，我就是喜歡做市場，我很擅于跟客戶談，到現場跟客戶講PPT一樣講得很標準，產品我也都沒有問題，為什么要放棄我最擅長的一塊，去管公司內部的流程、折騰人和事，那是浪費啊！你要這么說，你這個CEO根本就是逃避責任，只挑自己喜歡的干，不算合格的管理者，任性而已。

三條建議

砥礪會有多位技術大拿創始人，我給他們的建議有三條。

第一，你仍然是個創始人而非CEO。把成熟大公司對CEO的崗位職責邊界搬到創業企業，那是你的幼稚。

創始人不管叫什么，CEO也好，總經理也好，董事長也好，只要是企業發展階段重要緊急的事情，都是你的事，你都應該管。創業公司在很長一段時間里，是不能靠寫出來的崗位職責來工作的，不然這個組織一定缺乏協同性，推諉就成為常態。

還有，當一個創業公司還沒到穩定的規范時期，還在經歷快速發展，還在生死存亡階段的時候，所有影響公司生死存亡的事都是創始人的事。

第二，授權并不代表賦能。

有些CEO應對內部管理的招數就是梳理公司架構，明確部門責權利，他認為作為 CEO， 只要管好各部門主管，然后再由各部門主管管好各自部門，結果證明這種做法很天真。他不明白，為何授權很充分，大家卻沒做到他希望的各司其職、運營高效。

問題在于，他把賦能簡單理解為授權，把帶團隊簡單理解為職責劃分清晰。

賦能和帶團隊，核心關鍵是“價值感”，你要讓團隊的每個人獲得價值感，知道自己在組織中的作用，才能有驅動力，有成就動機。否則，誰能忍受創業團隊長期的辛苦、低收益和系統化不夠這些弱點呢？你要讓核心團隊有驅動力，整個大團隊才會有驅動力。

所以，技術型CEO可能需要學習什么叫賦能和帶團隊。

第三，別以為自己無所不能。

做技術型的 CEO，或者做銷售型的 CEO，做財務型的 CEO，一朝順利拿下客戶市場，往往會沉醉其中，覺得自己智力超群，做啥成啥。而長期研發工作養成的那些崇尚務實、親自動手解決具體問題的好習慣，會繼續讓你身先士卒、事無巨細、惜時如金，成為公司沖在最前邊的那個人。這個時候，記得要往后退一退，不要讓你的“個人英雄”妨礙團隊強大。要把之前90%的時間分一些去關注人，支持團隊成長，允許團隊在成長過程中不完美，要有耐心，要充當教練支持他們，而不是一個嚴苛的“負能師”，否則就永遠是你一個孤膽英雄，很難讓團隊成長。