淺談如何踐行“以奮斗者為本”的企業文化

摘要：作為一個知名企業，華為公司做到了以奮斗者為本。華為的“掌門人”任正非曾說過：華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。華為公司深深地明白，要挖掘出大油田、大森林、大煤礦，只有依靠公司全體員工自發自覺扎實奮斗。近年來，一些企業大力推行“以奮斗者為本”的文化理念，鼓勵員工崇尚奮斗、勤于奮斗。只有奮斗，企業才能求得更好地生存與發展。本文從員工思想建設、企業制度建設、分配激勵機制等方面闡述企業基層如何推進“以奮斗者為本”的文化理念。

關鍵詞：企業文化；以奮斗者為本

企業要生存、要發展，每個員工都要主動自發地奮斗，以奮斗者為榮。堅持長期的艱苦奮斗，別人能做到的我們要做得更好，別人不能做到的我們也要做到，只有這樣，經營不善的企業才能熬過嚴冬，突圍重生，才能長期生存發展下去。當下一些企業樹立“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅持長期艱苦奮斗”的文化理念，是企業浴火重生脫離困境的必然選擇。

一、以奮斗者為本的內涵

如何界定奮斗？不同的行業，不同的職業對于奮斗者的定義是不同的，字典上說奮斗的含義是完全專注的做事，以完成理想、政治理念或目標。“什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗”，這是華為的定義。所有為企業主體目標努力創造了價值、降低了維護成本或不斷努力提高自身業務水平的勞動者都應該稱為奮斗者。奮斗的關鍵不是員工做什么，而是為什么要這么做。心態比行為更重要；正確的心態才能完成正確的行為。奮斗者不滿足于簡單平庸的完成任務，而是思考“我要怎么做才能給客戶創造價值”。

二、基層如何落實以奮斗者為本

企業基層是企業的基本組織和細胞，“以奮斗者為本”的企業文化能否落地的關鍵在基層的落實與否，個人認為應從以下三個方面來實現基層的落地。

（一）開展思想政治工作要聚焦于以奮斗者為本的團隊精神

1.在職工中開展思想政治工作要堅持以奮斗者為本，多講奮斗者的優秀事跡，多發現身邊的奮斗者，逐步在職工中培養奮斗光榮，奮斗受尊重，奮斗有前途的良好氛圍。要讓職工明白奮斗主觀上是為自己，客觀上是為國家，為人民。同時要不斷結合形勢任務教育，積極引導職工由過去出工出力就能“發工資”的思想，向出工出力還要出效益的“掙工資”的思想轉變，加強員工的危機意識，強調危機中公司每個員工奮斗的必要性。

2.開展思想政治工作更要在職工中鑄就一種整齊劃一、 步調一致的團隊精神。要區分團隊中奮斗者、守成者、懈怠者。要注重回答和解決他們關心和感興趣的問題，根據不同對象的需要來決定。即使是根據工作需要而進行的灌輸， 也要贏得對象在自身需要上的認同。講道理要把其對社會、對企業、對別人、對工作的必要性，與對自己可能帶來的現實的具體化的好處一致起來，接受和奉行這些道理不應該是完全排斥個人的利益。努力適應和滿足員工的多種需要，尊重員工的個體差異。以奮斗者為本是以人為本的深化。從以人為本的角度來看，換位思考包含著對員工的差異性的理解和尊重。在員工的多樣化的思想中， 既有原則性的是非差異，也有非原則性、無是非、可自由選擇的差異；既有覺悟高低，認識層次不同的差異，也有純屬于性格特點或興趣愛好不同的差異。對這種差異性，在以奮斗者為本的思想政治工作中同樣也應該尊重員工選擇的自由，不能強求一致。即便是對覺悟的高低、認識層次的不同、精神境界的差別，也應該是在承認其存在的必然性和合理性基礎上進行引導。一個團隊的發展壯大與每一位員工息息相關。團隊精神的樹立，最重要的還是員工的集體主義觀念的加強。我們要在每一個員工心中樹立起強烈的歸屬感和責任感，讓每一個員工都樹立這樣一種單位興，則我興；單位榮，則我榮的榮辱觀意識。因此，團隊精神的樹立應該被作為一個長期化和制度化的系統工程來實施。

3.關愛每個員工更要關愛奮斗者，不僅僅是關愛員工的工作和生活，更重要的是關愛員工的成長與發展，這樣才能更好地激發員工的創造力。著重關愛奮斗者，才能夠讓員工中的奮斗者、奉獻者、創造者不吃虧，得到其應得的利益和發展空間，以及展示才華的平臺。也只有這樣，才能讓企業獲得源源不斷的發展動力和創新源泉，最終接受以奮斗者為本的團隊精神。

（二）“以奮斗者為本”企業文化的落地必須要有制度保障。

以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是“不讓雷鋒吃虧”的理念。所以必須要建立相關的配套的價值評價和激勵機制，奮斗者是企業的真正財富，以奮斗者為本，就要真正形成向奮斗者傾斜的政策導向，要建立一整套相關的激勵機制，這樣才能鼓勵、激勵奮斗者長期艱苦奮斗，奮發圖強。目的要達到對奮斗者持續關愛、培養、獎勵；對守成者則要引導、教育、激勵；對懈怠者則不能姑息，或者限期悔改，或者一勞永逸的清理出隊伍。對于基層科室和班組，要建立以奮斗者為本的績效評價制度和考評體系，在績效考評中要突出對奮斗者評價標準的分值，比如項目制主動申報和實行，主動學習業務知識和分享，對日常工作和故障處理方法和流程進行量化、細化和標準化等，納入績效考評項目。制定完善的基層的項目制管理辦法，針對一線員工，充分利用績效杠桿拉開差距，注重引導和發揮員工主動性和積極性，真正讓聽得見炮聲的人呼喚炮火。總之通過合理的制度設計和價值評價標準為員工提供和單位共同成長的舞臺，促進員工和單位共同成長，完善各種配套措施，特別是要建立相關的科學合理的配套激勵機制，以奮斗者為本，使公司每個員工能夠克服困難，忠于職守，勇于擔當，提升個人的價值創造能力，使他們對公司有強烈的認同感與歸屬感，心無旁騖地干事創業，成就夢想。

（三）“以奮斗者為本”在分配激勵上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎勵無上限

縮小差距是鼓勵了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵奮斗者，所以華為強調這樣的理念，讓3個人拿4個人的錢，這3個人的積極性被調動起來，最終干了5個人的活；假如反過來，4個人拿3個人的錢，最終卻只干了2個人的活，那激勵就沒意義。當前一些企業為適應改革的需要而大幅裁員，隨著員工越來越少，工作強度越來越大，在減員的同時要注重不斷提高人均工資水平，讓奮斗者有盼頭，留得住，不吃虧。將奮斗者與影響產線質量、產量關鍵設備和關鍵KPI設備進行掛鉤，通過責任結果導向和貢獻導向實現對奮斗者和貢獻者進行重獎重罰，拉大績效差距，逐步由事后維修向預防性維修轉變，引導奮斗者持續學習持續改進，引導守成者和懈怠者向奮斗者轉變。同時利用目標導向，通過一定的利益均沾，保持團隊的穩定。這其中最關鍵的是績效差距，這個差距太小達不到激勵的目的，會打消奮斗者的積極性，太大的話又不利于團隊的團結穩定。

三、結語

“以奮斗者為本”的落實最關鍵要圍繞以客戶為中心，圍繞下道工序，說說容易，但真正做起來又并不容易，需要員工觀念的轉變和一整套制度體系來配合。它不僅要求每個員工堅持長期奮斗，還要求員工做到集體奮斗，并時刻秉承團隊及集體的利益高于一切；同時，艱苦奮斗不僅僅體現在身體上，還需體現在精神及思想上。此外，企業要從物質和精神上保證奮斗者的利益，要讓雷鋒不吃虧，要給予奮斗者有競爭力的薪資和職業通道。所以，以奮斗者為本是系統性工程，既要求員工的長期價值奉獻，又要讓奮斗者有當家作主的實實在在的感受，體現的是一種企業與員工的共生共榮。

作者簡介：鄧連軍，出生于1975年6月，性別：男，民族：漢，籍貫：湖南邵陽縣，學歷：本科，職稱：助理工程師，主要研究方向：國有企業物資采購與倉儲管理存在的問題與對策研究。