SYLQ人才流失 控制的策略與措施

趙應華

摘 要 邵陽公路橋梁建設有限責任公司（簡稱“SYLQ”），始建于1962年，注冊資金18800萬元，凈資產15555萬元，是專業從事公路、橋梁、隧道工程、交通工程、園林綠化、房屋建筑的設計、施工及工程機械設備銷售、租賃等業務的路橋施工企業。

關鍵詞 人才流失 控制策略 措施

一、SYLQ人才流失的原因

（一）企業內部管理制度不健全

SYLQ內部管理制度按照現代企業的管理模式來說是相當不完善的。內部管理混亂，缺乏基本的制度，整個公司組織結構不合理，從而導致員工無所適從。不知道怎樣做才符合公司發展的長期要求。這些年來，SYLQ的發展速度過快，導致許多制度規范建設的不完善。即使有部分制度比較規范，實際上也得不到員工的重視，工作追求簡單直接，遠遠達不到現代企業制度的要求。尤其是企業的薪酬績效考核制度不健全、不完善嚴重影響了人才價值的體現。

（二）企業文化沒有讓員工產生歸屬感

SYLQ在實際運行中，實行的是所有權和經營權高度統一的家長式管理。在經營者眼里，企業只是為個人或家庭謀福利的工具，企業員工打工心態嚴重。在這種情況下，企業員工不可能有很高的忠誠度，跳槽也就在所難免。

（三）待遇不到位，保障制度不完善

SYLQ的發展需要一個過程，目前還是屬于勞動密集型產業，人工成本占很大的比例。近幾年來，企業員工和高級管理人才的薪酬福利雖然有了很大的提高，但是和邵陽其他發達地區相比，還是相對較低。對于絕大多數企業人才來說，薪酬福利毫無疑問是決定敬業度最重要最直接的因素，當員工的能力及所產生的績效得不到相對公平的薪酬回報時，員工的不敬業在所難免。

（四）員工缺乏必要的發展空間和成長機會

目前，成長機會、發展機會已逐步成為許多優秀人才選擇企業的首要條件。而就SYLQ的發展來看，企業為員工提供的成長機會和發展空間還十分有限。

一方面，由于在經營策略以及經營手段上的短期行為使得企業發展前景不明確，一些追求自我實現的企業員工就必然選擇離開；另一方面，為員工提供的成長空間有限。領導者對最高權力的壟斷阻礙了高素質的人才走向最高決策層的通路，未能形成良好的員工工作氛圍和一種和諧的企業文化，這不能不說也是人才流失的一個原因。

二、SYLQ人才流失控制的策略及措施

（一）人才目標

人才是企業的重要資源，是企業發展的根本。通過以上對SYLQ人才現狀的分析，SYLQ人才的總體目標應是控制人才流失，人才結構與生產經營結構基本適應，人才隊伍的整體素質明顯提高；人才管理制度改革取得新進展，努力形成人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制。具體目標為：

第一，控制人才流失。每年的人才流失量控制在5%以內。

第二，進一步提高技術人員的專業技術水平。至2010年，具有中級以上專業技術職稱的人員比例由目前的45.1%提高到55%左右。

第三，進一步提高技術工人的文化和技能水平。至2010年，具有初中以下文化水平的技術工人比例由目前的56.4%下降到40%左右，到2012年，進一步下降到30%左右。至2010年，爭取高級技師實現零的突破，技師比例從目前的0.5%提高到2%，高級工的比例從目前的23%提高到30%，中級工的比例從目前的50.5%提高到60%。

第四，在提高現有人才水平的基礎上，著力做好高級人才的引進工作，尤其是加大對碩士和博士生的招聘和高級技術人才的引進工作的力度。至2010年，招聘博士生實現零的突破，招聘碩士生不少于4名，引進各類優秀高級技術人才不少于6名。

（二）控制SYLQ人才流失的措施

第一，人才工作的組織和管理。通過精簡的組織結構，科學合理的崗位設置，優化的人力資源配置，審時度勢的機構創新，推進組織的工作管理。一是組織精簡高效，部門職責分工明確。經與原機械工程隊的合并改革，SYLQ的組織機構應進一步精簡，只設3部1辦，使職能責權明晰，主要是按董事會指令運作。實行“垂直”管理，簡化工作層次，提高辦事效率。另外，還應進一步簡政授權，具體辦法是分級管理，逐級授權，明確分工，責權統一。首先，總支班子有明確的分工；其次，通過制定明確的部門職責，劃清SYLQ各職能部門的管理職責和權限。SYLQ各職能部門在其負責的責權范圍內，各司其職，有條不紊地組織生產，開展SYLQ的經營管理活動。SYLQ總經理每星期定期召開總支會議，每月召開各部門、各公司經理工作會議。各基層單位用PPT形式文件進行匯報和溝通，根據各單位工作情況，總經理利用OA系統及時協調部門間的工作。隨著企業的快速發展，組織內外部環境的不斷變化，組織必須快速反應，高效率運轉，單靠組織無法及時應對各種變化和問題，于是非正式的工作組織應運而生。SYLQ根據工程中標情況在各項目部成立臨時性機構?——項目經理部，主要對本項目工程進行全面管理，工程竣工后即予撤銷。目前公司存在14個項目經理部。二是合理設置崗位，為員工提供施展才華的舞臺。SYLQ崗位設置按照高效精簡、因事設崗、一崗多能、以崗定薪、崗責到人的原則，分為管理、專業技術、工勤人員三類崗位。按照崗位的勞動技能、工作環境、工作職責、工作強度四大因素，把崗位細分為不同的等級，使崗位設置科學合理、分布有序，為員工提供了施展才能、不斷進取、職位晉升的平臺。三是科學測評、因事設崗，做好發展期勞動力優化配置。崗位設置力求科學合理、實事求是，崗位的設置體現出SYLQ業務的特征及發展的需要，即崗位設置充分考慮SYLQ的發展戰略和業務的實際需求，完全按工作的需要設定崗位。近年來多次對已設置崗位進行調整，將相似或相近崗位進行撤、并、轉，大大提高了員工的積極性，充分挖掘員工潛能，提高了勞動效率和辦事效率。四是定編定員，一崗多能，培養復合型技術人員。SYLQ定員的特色是高度精簡，目的是使員工在各崗位上滿負荷開展工作，提高辦事效率，促進公司降低人工成本，最終提高公司效率。SYLQ成立初期，人員不足百人、施工產值為1200萬元，而目前人員1276人、施工產值為6億元。人員與產量沒有同比例增加的具體措施：首先，嚴格控制管理人員人數，內部挖潛只減不加；其次，技術人員保留足夠的骨干，鼓勵職工多方面學習，如施工、監理、預算、安全、測繪、試驗檢測等。這樣更有利于員工掌握復合技能，提高職工素質。目前許多員工具有二項以上技能，可以勝任項目施工過程中的多種崗位工作。五是明確崗責，工作到位。制定在崗位規范表里，明確界定崗位所肩負的職責、上崗標準和崗位考核等要求。誰被聘用，誰就履行崗位所規定的職責。崗位到位、權責明確的崗位聘用機制，從根本上消除了責任人模糊不清的情況。

第二，完善薪酬激勵制度。一是學習借鑒國內先進企業的管理經驗，完善薪酬框架體系和薪酬考核制度，制定薪酬管理辦法。二是調整標書制作技術人員工資獎勵分配方式，執行崗位基本工資+超件工資+中標獎金的薪酬發放辦法。各項目部則將員工的收益與項目效益直接掛鉤，以此來增強員工的主人翁意識。三是實行項目經理負責制，建立項目部績效考核制度，將季度考核與年終績效相結合，以決定其績效收入，以此加強項目部管理工作。四是調整高技能、關鍵崗位核心技術人員的績效工資，激發青年技術人員參加學習、鉆研業務的熱情，培養和形成技術人員的核心隊伍。對于技術、關鍵管理人員，應依據市場標準，分析SYLQ現有各類人員收入與市場的差距。重點向核心及技術骨干傾斜。促進技術進步、管理進步；促進技術創新、管理創新。五是薪酬調整的重點在績效部分。使用績效考核評分表作為考核手段，通過3個層面進行考核：每月的員工個體考核、季度的部門考評及全員年終考核。員工按月、季綜合考核直接與年中和年終的績效收入掛鉤，使得績效考核體系成為有效的激勵機制。同時，激勵的手段和方式也應不斷更新，不僅僅體現在員工的薪酬收入方面，還從多方面激勵和表彰優秀員工和團隊。例如，每季評選優秀員工和優秀管理人員、每年評選路橋標兵和精英團隊；選派優秀的青年人才在職讀研或進行專業培訓，選派核心、骨干人員出國培訓學習，提拔部分優秀青年人才見習管理崗位，為核心、骨干人員制定職業生涯發展規劃等等。通過多種方式來激勵SYLQ員工，為SYLQ培養人才、留住人才、使用人才打下良好的基礎。

第三，實行績效管理。部門經理和分管領導可對本部門員工發出指令性工作計劃，并對該員工指令性工作完成情況進行評價。評價結果分為優、好、一般、較差4個等級。評價結果為優的，該員工季度考核評分可增加2分；評價結果為好的，不增減分；評價結果為一般的，減2分；評價結果為較差的，減5分。各部門每月召開一次部門會議，對本部門所有員工上月工作完成情況進行考評打分。主要內容有：每個被考核對象將本月度工作、成績及不足、困難作簡要介紹和說明；如有加分事實，應在述職中闡明加分理由和依據；由部門經理對述職員工進行評議，評議應當包括日常工作及指令性工作完成情況、員工出勤、違紀、獎勵或處罰情況的通報，并結合員工日常工作、指令性工作完成情況確定加減分額度；與會人員可進行評議。測評人依據員工實績和行為事實表現，對被考核人進行客觀評分。各部門在匯總考核結果后，確定績效薪資發放到員工個人；并將結果報送一份至綜合部存入員工績效考核檔案，作為員工晉職加薪及本年度超產獎考核的依據。

第四，加強教育和培訓。一是開展崗前培訓，滿足新員工從事崗位工作所必需的基本技能。二是開展在崗內部培訓，進一步提高員工崗位技能，適應技術、業務發展的需要。三是開展繼續教育，提高員工學歷層次，滿足崗位資格和知識結構的需求。四是開展中層管理人員培訓，提高中層管理人員的綜合素質，適應業務發展的需要。五是參加工程碩士、MBA學習，增加領導成員的管理新知識、新理念，提高領導才能。六是開展轉崗培訓，針對轉崗要求對員工進行培訓，盡快掌握新崗位的基本技能。七是要求管理人員帶薪學習完畢回公司之后，須向公司工會遞交學習報告，并組織對相關員工再培訓，使培訓價值得以放大。八是加強對基層單位經理的培訓，部門（分公司、項目部）管理能力的強弱、素質的高低直接影響到整個基層單位乃至SYLQ整體的管理水平和經濟效益。要求基層單位經理本科畢業。

三、結語

教育和培訓應采用“多層次、多渠道、多形式”的方式，主要包括：

第一，多層次培訓。如新員工崗前教育培訓，崗位業務技能培訓，中層干部管理培訓，技能等級培訓，技術人員繼續教育培訓，高層領導經營管理培訓等。

第二，多形式、多渠道的培訓。如有部門組織的培訓、SYLQ級培訓、主管單位培訓、社會培訓機構培訓、國外培訓等。

應不斷完善教育培訓評估體系，確保教育培訓的有效性。教育培訓的評估體系主要應包括兩個層次：一是通過培訓考試或考核，對學員的接受程度進行評估。二是業績考核評估。對培訓質量和工作績效進行跟蹤測評，主要結合學員業績來評估。

（作者單位為邵陽公路橋梁建設有限責任公司）

參考文獻

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