智慧零售：推動業態革命到科技革命

近年，零售商業成為業界關注的焦點和熱點，從新零售（阿里巴巴，2016年；小米，2016年），到無界零售（京東，2017年），再到智慧零售（蘇寧，2017年；騰訊，2018年）、智能零售（王成榮，2018年）？？一系列概念相繼提出，盡管表述方式和側重點有所不同，但無不預示著零售商業正在醞釀一場新的變革。與以往的業態革命不同，此次變革是一場以智慧零售為主要內容的科技革命。

一、零售的進化：四次業態革命

商業處于社會再生產的中介地位，是第三次社會大分工的結果。恩格斯說：“第三次的、它所特有的、有決定意義的重要分工： 它創造了一個不從事生產而只從事產品交換的階級——商人?！瘪R克思和恩格斯認為：商業是一種特殊的、媒介性的買賣活動。零售則是商業流通的最后一個環節，它與批發相對應，向最終消費者直接銷售商品和服務。

零售是一個古老的行業。貨幣誕生前的以物易物，就具備了某些零售的特征。自然經濟時代，走村串巷的挑擔貨郎、“前店后廠”的小店鋪，是主要的零售組織方式。工業革命促進了商品經濟的繁榮，人們的交易頻次和規模迅速擴大，零售組織方式開始發生重大變革，引發了數次業態革命，經歷了百貨商店、連鎖超市、超級市場、電子商務四次革命性的變化。如下表所示。

（一）第一次業態革命：百貨商店

隨著商品經濟日益發達，人口向城市集中，百貨商店應運而生。至于誰是第一家百貨商店，業界有著不同看法。其中，比較常見的兩種說法是：1796年在英國倫敦開業的Harding Howell &Co;（來源：維基百科），以及1852年在法國巴黎開業的Bon Marché（楊驍忠，1995年）。百貨商店像博物館一樣陳列商品，把單項經營改為綜合經營，把討價還價改為明碼標價，顧客即使不購物也可以自由進出，零售商業在售賣之外開始具有娛樂和社交的功能。加上優越的地理位置、種類繁多的商品、熱情周到的服務， 百貨商店把零售商業從狹窄矮小的店鋪推向大市場， 完成了第一次業態革命。

（二）第二次業態革命：連鎖商店

1859年，美國大西洋和太平洋茶葉公司（簡稱A&P;）建立了世界上第一家連鎖商店，開啟第二次業態革命。連鎖商店突破了零售商業以單體店鋪為組織單位的組織模式，可以快速復制的組合店鋪成為潮流。連鎖商店的典型特征是“集中采購、分散銷售”，集中采購可充分發揮集團性商業的優勢，獲得規模效應；分散銷售則適應了零星、分散、多樣的服務對象。

（三）第三次業態革命：超級市場

超級市場兼蓄了百貨商店規模大、品種多的優勢和連鎖商店成本低、周轉快、規范經營的長處，把傳統的柜臺經營改為開架陳列、顧客自由選購，極大提升了顧客體驗。超級市場還引入了現代化IT系統（收銀系統、訂貨系統、核算系統等），提高了商品的流通速度和周轉效率。世界上第一家超級市場金·庫侖（K ing K ullen）于1930年在美國開業。二戰后，越來越多的婦女參加工作，汽車和冰箱的普及為人們“一次購物滿足一周之需”提供了條件，超級市場獲得快速發展。

（四）第四次業態革命：電子商務

上世紀90年代中期，電子商務（本文特指網絡零售）正式登上歷史舞臺。電子商務是一種無店鋪零售（無店鋪零售還有目錄銷售、自動售貨機、電話購物、電視購物等形式），改變了傳統的通過開設店鋪來組織銷售的方式，即變實體零售為網絡零售；改變了實體零售高度依賴地段和人流量的制約，很大程度上突破了物理空間的限制；商品的選擇范圍急劇擴大，長尾商品獲得發展，消費者開始擁有海量的購物選擇。

二、智慧零售：從業態革命到科技革命

經過20多年的高歌猛進，電子商務已成為一種重要的商業組織方式，成為最耀眼的零售業態，2017年我國電子商務滲透率（即網上商品零售額占社會消費品零售總額的比重）已達15%，亞馬遜、eBay、阿里巴巴、京東等電商巨頭引領著零售發展新風向。電子商務的發展速度之迅速、影響之深遠，遠超過前三次革命。其主要原因在于第四次業態革命是由科技驅動的，前三次業態革命也有科技因素的參與，但還不夠多，不夠密集，仍主要是商業模式的創新。以互聯網為代表的數字技術興起，極大突破了地理空間的制約，電子商務一經出現就展現出旺盛的生命力。因此，電子商務不僅是業態革命，還是科技革命。但并不是科技革命的全部。

這次零售科技革命不僅催生了電子商務新業態，還加速推進實體零售的數字化轉型。利用數字技術提升實體零售的前景十分光明。根據世界經濟論壇（WEF）發布的《數字化轉型倡議》，消費品行業數字化轉型所創造的價值居各行業之首，在2016—2025年的10年間，它可帶來4.877萬億美元的產業價值和5.439萬億美元的社會價值，減少C O2排放2.23萬噸。根據埃森哲數據，批發和零售業是我國利用人工智能技術獲益最多的三個行業之一，到2035年人工智能將推動其增長率提升1.7個百分點。對本次以數字化、網絡化、智能化為主要特征的零售科技革命，我們用“智慧零售”來描述。

三、科技賦能，智慧零售破解零售發展瓶頸

時至今日，電子商務和實體零售均面臨著行業痛點和發展瓶頸。這正是智慧零售所要解決的，各大公司紛紛推出解決方案。作為零售商業的數字化助手，騰訊公司提供公眾號、小

程序、移動支付、社交廣告、企業微信、大智云（大數據、人工智能、云計算）、安全能力七大工具，助力零售商業數字化轉型和智慧化發展。

（一）突破制約，促進全國統一市場的形成

西方發達國家知名零售商均是跨國企業，世界最大零售商沃爾瑪在28個國家有11，700 家門店1，世界第二大零售商好市多在12個國家有752家門店2。我國僅用40年的時間就走完了西方發達國家200年的零售市場化道路，市場主體發展尚不充分，市場集中度低，企業規模偏小，碎片化特征十分明顯。我國前20大零售商的市場份額之和僅有14%，而美國則高達47%3。根據德勤（Deloitte）發布的《2018年度全球零售商力量報告》，中國大陸僅有10家企業躋身世界最大的250家零售商之列，遠少于美國的80家，日本的32家，也不及德國的17家，法國和英國的12家。

加之受到體制性和地方保護主義等因素的制約，我國的實體零售多是區域品牌，極度缺乏國際化零售商，甚至業務范圍能覆蓋全國的零售商也較少。例如，總部位于北京的京客隆和超市發分列中國商業聯合會“2017年中國零售百強”的第52位和第98位，是我國龍頭零售企業，但同時也是地方品牌。兩者的業務范圍可以說僅局限于一座城市，業務優勢僅體現在一個區縣。超市發的前身是海淀區副食品公司，在143家門店中，有超過一半（78家，占54.5%）分布于海淀區，九成（128家，占89.5%）位于北京市，北京之外僅有15家門店4。京客隆隸屬朝陽區國資委，其門店分布規律與超市發類似，一半多的門店分布于朝陽區，北京之外僅在廊坊有少數幾家門店。僅在北京一座城市內，區域分割的現象就十分明顯，全國統一市場則更難建立。

日本著名流通學者田村正紀認為：“零售業的發展史就是不斷克服市場范圍地理限制的歷史?！睌底旨夹g的發展使實體零售能更快突破地理空間的限制，走出狹小的區域市場，打造全國品牌，乃至走向世界舞臺，參與全球競爭。

（二）融合發展，實現線上線下全渠道協同

融合發展一直是零售業的主旋律。百貨商店、連鎖超市、超級市場等不同業態互相借鑒，不斷融合，現在的零售商店往往兼具多種業態特征。例如，遍布城鄉的超市和便利店，除了夫妻店外，它們既是連鎖商店，也是超級市場。

線上線下融合也是歐美零售發展的主旋律。1995年，揭開電子商務發展大幕的不僅有Amazon和eBay等線上公司，還有德國Otto、美國CDW、英國Argos等實體零售商。實體零售商在歐美電子商務市場一直占有重要地位，例如Otto是世界百強零售企業，2017- 2018財年57.7%的總收入是來自電子商務業務，電子商務收入規模達78.8億歐元，也是世界上最大的電商公司之一。

與歐美國家不同，我國的電子商務和實體零售基本上是兩條平行線。就在幾年前，電商鮮有線下銷售渠道；實體零售商盡管積極發展線上業務，但十分艱難，少有佳績。為避免電子商務對線下原有渠道的沖擊，生產商甚至紛紛推出網絡版商品，產生了在不同渠道購買同一品牌不同款式的特殊流通現象。

當前，電子商務和實體零售均面臨著發展瓶頸，電子商務的獲客成本越來越高，實體零售亟需數字化轉型。通過科技手段促進融合發展可有效解決。幾年前歐美國家提出全渠道（Omni- C hannel）零售的理念，就是旨在打通不同渠道，實現無縫對接，更好服務顧客。

隨著人口紅利的釋放完畢，突破物理限制的電子商務在數字空間開始受到新的流量制約，流量成本越來越高，獲客成本居高不下。醫藥電商的獲客成本從2014年的20- 30元上升至2016年的200- 300元5，京東的獲客成本由2013年的每人88元上升到2016年的148元6。遍布大街小巷的實體店鋪是一個新的場景，是拓展新的流量來源的重要渠道。也能在倉儲配送等環節實現線上線下的資源共享，以更低成本為消費者提供多樣化的服務。

實體零售也面臨著加快線上轉移、進行數字化變革的歷史使命。隨著房屋租賃成本和人力成本日益增加，提升效率、精細運作對低毛利的零售行業至關重要。實體零售的信息化水平不高，運營方式傳統落后，銷售業績高度依賴店長的個人水平和素質，人工作業十分普遍，結賬排隊費時，貨架非人性化布局，這些問題制約著發展。

（三）打造會員體系，從經營商品到經營顧客

電子商務具有完備的會員體系，如要購物必須先注冊成為會員。而絕大多數實體零售則屬于不記名消費。商店就像是一個“黑箱”，零售商只知道賣出了什么商品，哪些商品賣得好、賣得快，對顧客購物行為卻一無所知，也不知道商品是被誰買走，被什么樣的人買走。為了解顧客行為，山姆·沃爾頓不得不時不時到自己的沃爾瑪商店里走走轉轉，悄悄地觀察。由于缺乏顧客畫像，實體零售商難以針對消費者推出專屬的營銷計劃，很難根據消費者行為優化貨架陳列、商品擺放。數據驅動的零售商業難以實現。

會員的作用不限于此，它本身也是一種重要的商業模式，即訂閱模式。亞馬遜在注冊會員的基礎上，推出了Prime付費會員服務，目前Prime會員數已超過1億，2017年會員費收入高達97.21億美元。受此鼓舞，京東、蘇寧易購、網易考拉都推出了付費會員服務。會員訂閱并不是電商的首創，C ostco早已運用得爐火純青。它跟電商一樣，只有持卡用戶方能入場消費。根據2017年財報，C ostco付費會員數4940萬，會員費收入28.5億美元，可以說會員費貢獻了全部利潤。Costco的商業模式已由賺取進銷差價轉變為收取會員費，成為一家經營顧客而不是經營商品的公司。

零售商業已由生產驅動、渠道為王兩個時代進入消費者主權時代，消費者真正成為了上帝。亞馬遜創始人貝索斯在2018年股東信中指出：“在顧客層面，我所喜愛的一件事是他們永不滿足，令人肅然起敬。他們的期望不是靜止的，而是上升的，這符合人的本性?！蓖ㄟ^會員體系的建立，把傳統的經營商品的思路轉變為經營顧客，是提升競爭力的有效手段，也是智慧零售的發力方向。一些零售商已開始轉型，物美超市一方面與多點（DMALL）深度合作，打通會員體系；另一方面在店內布置人臉識別、人工智能等技術，實現對顧客的智能感應、實時互動。

（四）人工智能技術使物流配送的邊際成本接近于零

電子商務的發展瓶頸在兩端，前端缺乏源源不斷的流量，后端受制于配送成本。電子商務和純互聯網公司的一個差別在于其邊際成本不為零，每產生一個包裹，都必須有配送人員安排配送，都會存在人力成本。這也是電子商務發展難以完全突破物理空間制約的原因。人工智能技術在倉儲配送等環節有著極大應用空間，其成功應用可實現無人倉庫、無人配送，極大節省人力，降低物流配送的成本，破除發展瓶頸。

人工智能和機器人技術正在改變倉儲這個勞動密集型行業，亞馬遜走在了前列。亞馬遜在2012年收購了Kiva R obotics公司，獲得先進的倉庫機器人技術。從2014年開始把K iva機器人部署到物流中心，完成倉庫中的貨物搬運工作，三年時間就部屬了10萬臺，極大提升了倉儲效率。京東在昆山的無人分揀中心作業效率為9000件/小時，在同等場地規模和分揀貨量的前提下，可以節省180人；對比傳統供包能力，自動供包臺的效率最高可達到傳統效率的3倍多。

在配送環節，無人機是最具應用前景的技術，谷歌、亞馬遜、敦豪DHL、蘇寧易購、順豐快遞以及沃爾瑪等都在推出無人機配送業務。京東于2016年成立了X事業部，專注智慧物流相關技術的研發。如今，京東在智慧物流領域已經取得了突飛猛進式的發展，構建起了以無人倉、無人機和無人車為三大支柱的智慧物流體系。

參考文獻：

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