“新零售”模式財(cái)務(wù)資源配置的案例研究

劉姣

【摘 要】互聯(lián)網(wǎng)的普及帶來(lái)的電商對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊、三公消費(fèi)受到限制等變化，實(shí)體零售業(yè)經(jīng)歷了行業(yè)低迷期。但從2016年末開始，零售行業(yè)顯現(xiàn)出回暖的跡象，伴隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、城市化進(jìn)程的推進(jìn)、消費(fèi)需求的持續(xù)升級(jí)。本文以永輝超市為例，研究了永輝超市在“新零售”背景下向“科技型零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，以及為支持轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行所做的財(cái)務(wù)資源配置，最后通過(guò)分析公司“盈利資源配置”、“營(yíng)運(yùn)資源配置”以及“償債資源配置”三大方面來(lái)評(píng)價(jià)公司財(cái)務(wù)資源配置的效果。研究結(jié)論有利于豐富零售業(yè)上市公司應(yīng)對(duì)“新零售”的相關(guān)研究，對(duì)于零售業(yè)上市公司采取有效的應(yīng)對(duì)措施具有指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】新零售；財(cái)務(wù)資源配置

我國(guó)的零售行業(yè)在經(jīng)歷了增速大幅降低之后，從2017年起開始逐步復(fù)蘇。連續(xù)多年的不景氣趨勢(shì)在得到遏制之后，電商加快收購(gòu)并購(gòu)與重組，加速了傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型，并展開了新零售的版圖。阿里通過(guò)入股銀泰百貨，重組聯(lián)華超市、高鑫零售來(lái)擴(kuò)展線下規(guī)模，騰訊系助力永輝超市也緊隨其后。除此之外，電商加大科技投入，如大數(shù)據(jù)、大物云等來(lái)升級(jí)客戶的消費(fèi)體驗(yàn)，優(yōu)化企業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)流程。從這兩方面都可以看出，“新零售”的出現(xiàn)是順應(yīng)時(shí)代的，并且不可逆轉(zhuǎn)，不會(huì)是曇花一現(xiàn)的。

零售業(yè)增長(zhǎng)放緩在給一批公司帶來(lái)困難的同時(shí)，也賜予了另一部分公司在此次行業(yè)改革中迅速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。因?yàn)樾铝闶鄣挠绊懀绻袠I(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)能夠成為主導(dǎo)，就可以提高協(xié)同效應(yīng)和自身價(jià)值，也能幫助同行的變革，引導(dǎo)他們積極探索創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型方式，通過(guò)成功轉(zhuǎn)型為整個(gè)零售行業(yè)注入新的活力帶來(lái)新的生機(jī)。如果一個(gè)企業(yè)對(duì)于新興的時(shí)代變革缺乏正確的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有順應(yīng)潮流的意識(shí)，不能夠正確制定有效的轉(zhuǎn)型策略并配置以相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源，它將面臨轉(zhuǎn)型失敗的風(fēng)險(xiǎn)，并拖慢整個(gè)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。

一、前期文獻(xiàn)研究

公司發(fā)展壯大的“血液”是現(xiàn)金資本，它的配置是公司財(cái)務(wù)資源配置的核心內(nèi)容。這是由于公司財(cái)務(wù)資源的配置可以最為直接地反映出內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的配置情況；如果是集團(tuán)公司，就可以凸顯母公司管控資金的作用，子公司的資金越少，那么企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置就會(huì)更加集中（Myers and R ajan，1998；Dittmar and Mahrt- Smith，2007；Fresard and Salva，2010）。而Kevin Ames，Sanjay Banerji，Athanasios Lampousis（2015）考察了公司持有現(xiàn)金的兩個(gè)主要?jiǎng)訖C(jī)：預(yù)防和代理，并考察了各種公司治理手段在削減現(xiàn)金持有量方面的有效性。

2017年以來(lái)，實(shí)體零售業(yè)上市公司為了搶占市場(chǎng)份額，在行業(yè)穩(wěn)住腳跟紛紛做出了一系列順應(yīng)時(shí)代潮流的轉(zhuǎn)型策略，并為實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)型策略制訂了相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源配置策略。那么，如何分析零售業(yè)上市公司在“新零售”轉(zhuǎn)型中為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型所做的財(cái)務(wù)資源配置及其帶來(lái)的轉(zhuǎn)型效果？

此外，還有許多學(xué)者從互聯(lián)網(wǎng)角度對(duì)“新零售”的定義進(jìn)行了解讀。

蔣亞萍、任曉韻（2017）分析歸納了“零售理論”以及“新零售理論”。“零售之輪”理論認(rèn)為，零售業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的基本策略需要追求低毛利、低價(jià)格、低成本，在順利打入市場(chǎng)后，零售行業(yè)的公司需要追求服務(wù)質(zhì)量的提升。而“新零售之輪”理論認(rèn)為，零售行業(yè)內(nèi)部可以通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新消除價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)以技術(shù)創(chuàng)新為指導(dǎo)，從而促進(jìn)零售業(yè)的發(fā)展。杜睿云（2017）等認(rèn)為“新零售”是公司基于互聯(lián)網(wǎng)，使用人工智能、大數(shù)據(jù)等創(chuàng)新科技，幫助產(chǎn)品從生產(chǎn)、流通到出賣的過(guò)程效率化，業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化升級(jí)，線下體驗(yàn)、線上服務(wù)、當(dāng)代物流得到融匯的全新的商業(yè)模式。洪濤（2017）則精煉地對(duì)“新零售”下了定義，即零售網(wǎng)上網(wǎng)下的整合。洪濤、王坤、相峰認(rèn)為，線上和線下的互相融合，零售交易、結(jié)算、配送一體化發(fā)展，整個(gè)通道發(fā)展，全方位發(fā)展的趨勢(shì)將會(huì)繼續(xù)。其中，王坤、相峰（2018）從“新零售”的來(lái)龍去脈入手對(duì)其概念做了更為細(xì)致的探究。他們認(rèn)為“新零售”的核心在于渠道、技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的增加，一方面零售商的庫(kù)存成本和消費(fèi)者支付的成本都在降低；另一方面，中間環(huán)節(jié)減少，客戶體驗(yàn)提升，以及有更方便的物流配送等。

徐印州、林梨奎（2017）認(rèn)為新零售是基于創(chuàng)新的技術(shù)應(yīng)用，以最大限度地提高客戶體驗(yàn)度為核心，實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率最大化。趙樹梅、徐曉紅（2017）認(rèn)為“新零售”的含義可以從其經(jīng)濟(jì)學(xué)意義出發(fā)，來(lái)進(jìn)行探討。而它的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義是以當(dāng)代市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的相關(guān)研究為根據(jù)的。在20 世紀(jì)60 年代初，杰羅姆·麥卡錫（E.Jerome McCarthy）提出著名的4Ps 理論，也就是產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、策略。1967 年，菲利普·科特勒將之前的4個(gè)主要營(yíng)銷元素逐步擴(kuò)展到了到11P（又包含了公共關(guān)系、政治力量、市場(chǎng)細(xì)分、市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)定位、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、以及市場(chǎng)營(yíng)銷中最活躍的因素——人），從而有了如今的全面市場(chǎng)營(yíng)銷理念理論。

綜合來(lái)看，研究者對(duì)新零售的定義和財(cái)務(wù)資源配置的意見并不一樣。而且由于“新零售”的概念是在最近幾年提出來(lái)的，目前關(guān)于“新零售”的相關(guān)文獻(xiàn)并不是那么豐富。我們可以通過(guò)從不同角度學(xué)習(xí)“新零售”的概念，深入研究財(cái)務(wù)資源配置理論，評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源配置效果，幫助企業(yè)制定有效的財(cái)務(wù)資源配置策略，從而實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

二、案例研究：財(cái)務(wù)資源配置分析

永輝利用自身優(yōu)點(diǎn)，不斷發(fā)展，線上線下一起進(jìn)步。通過(guò)聯(lián)盟今日資本，來(lái)增資永輝云創(chuàng)，打造永輝生活，孵化超級(jí)物種等新業(yè)態(tài)，在此之前還先后收購(gòu)美國(guó)零售商服務(wù)企業(yè)達(dá)曼國(guó)際，投資農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖公司星源農(nóng)牧來(lái)升級(jí)供應(yīng)鏈。永輝超市在“新零售”背景下向“科技型零售企業(yè)”轉(zhuǎn)型制定并開展了一系列轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。這一系列向“新零售”靠攏的重大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略都離不開強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)資源配置方案，只有財(cái)務(wù)資源合理配置，才能支撐如上轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的有效實(shí)施和運(yùn)行，進(jìn)而加快轉(zhuǎn)型步伐，提高其轉(zhuǎn)型成功的可能性。

（一）盈利資源配置分析

盈利資源是左右盈利水平的財(cái)務(wù)資源。盈利能力指標(biāo)是判斷企業(yè)管理能力、資源分配的數(shù)據(jù)。通過(guò)分析永輝超市2014- 2017年與盈利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以評(píng)價(jià)公司的盈利資源配置效率。永輝超市2014- 2017年與盈利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)如表1所示。

在2014年至2017年期間，公司的盈利能力在2015年經(jīng)歷了大幅下降之后自2016年開始逐年平穩(wěn)上升，2017年進(jìn)入加速增長(zhǎng)的階段。永輝超市2016 年?duì)I業(yè)收入492.32 億元，同比增長(zhǎng)16.82%；上市公司股東凈利潤(rùn)的為12.14 億元，同比增長(zhǎng)105.18%；2017年?duì)I業(yè)收入585.91億元，同比增長(zhǎng)19.01%；凈利潤(rùn)16.85億元，同比增長(zhǎng)38.8%。公司的凈利率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率以及成本費(fèi)用利潤(rùn)率在2015年呈大幅下降趨勢(shì)，在2016年與2017年都經(jīng)歷了大幅提升。在2016年，凈利率與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率遠(yuǎn)高于行業(yè)數(shù)據(jù)，但在2017年有所下降，基本與行業(yè)數(shù)據(jù)持平。公司的成本費(fèi)用利潤(rùn)率在2016年和2017年都比同類企業(yè)要高不少。營(yíng)收、利潤(rùn)類指標(biāo)表現(xiàn)出色主要是由于公司積極應(yīng)對(duì)“新零售”，并為“新店擴(kuò)展、老店優(yōu)化”、“增資永輝云創(chuàng)”、“‘彩食鮮三大中央工廠順利投產(chǎn)”三大轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略合理配置了盈利資源。

（二）發(fā)展規(guī)劃配置

公司在“新零售”時(shí)代，配置了大量的資金于“新店拓展、老店優(yōu)化”的發(fā)展戰(zhàn)略上，具體戰(zhàn)略內(nèi)容如表2所示。這一戰(zhàn)略使得公司在2016年及2017年的坪效與同店?duì)I業(yè)收入較去年同期得到大幅提升，在總經(jīng)營(yíng)面積同比增加23%的情況下，坪效從2016年的1782元/平方米增長(zhǎng)到2017年的1805 元/平方米，2016年的營(yíng)業(yè)收入同比增加1.9%，2017年的營(yíng)業(yè)收入同比增加2.2%，為公司盈利能力的提升作出了重要貢獻(xiàn)。

（三）關(guān)于治理結(jié)構(gòu)

在2017年1月7日，永輝超市發(fā)布公告（臨- 2017- 01）稱：永輝超市、今日資本、永輝超市實(shí)際控制人之一張軒寧決議要共同增資永輝云創(chuàng)。增資額及增資后各方持股如表3所示。增資后的永輝超市股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，發(fā)展得更好。此次增資對(duì)公司在“超級(jí)物種”的發(fā)展具有重大意義。“超級(jí)物種”不僅能夠給客戶更人性化的體驗(yàn)，更成為了“新零售”的導(dǎo)流。增資不但幫助了永輝超市的新業(yè)務(wù)發(fā)展，也幫助了它創(chuàng)新升級(jí)。另一方面，這將加速科學(xué)技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)和大規(guī)模消費(fèi)等資源的融合，加快“新零售”創(chuàng)新業(yè)務(wù)的推進(jìn)。這兩大方面共同作用為公司帶來(lái)了一個(gè)創(chuàng)新的盈利點(diǎn)。

最后，在2017年05月18日，永輝超市發(fā)布公告（臨- 2017- 24）稱：2016年重慶、北京、福建“彩食鮮”三大中央工廠順利投產(chǎn)，和政府、企事業(yè)單位的合作者。關(guān)于此次公告具體內(nèi)容如表4所示。“彩食鮮”項(xiàng)目的投資是順應(yīng)“新零售”的浪潮的，它按照“現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化”導(dǎo)向，定位B2B2C中央大廚房，對(duì)食材進(jìn)行直接采購(gòu)、質(zhì)量檢測(cè)、挑揀分類、冷鏈運(yùn)輸、包裝等原材料的預(yù)處理盈使得供應(yīng)鏈整合持續(xù)，大大降低了生產(chǎn)成本，從而顯著提高了經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，這也讓產(chǎn)品開始品牌化和標(biāo)準(zhǔn)化，從而進(jìn)一步優(yōu)化生鮮供應(yīng)鏈，搶占生鮮B2B供應(yīng)市場(chǎng)，在生鮮領(lǐng)域形成品牌優(yōu)勢(shì)，提升公司的盈利能力。

（四）費(fèi)用控制

公司的銷售費(fèi)用率經(jīng)歷了先上升后下降的趨勢(shì)，這是由于規(guī)模效應(yīng)提高了公司向上游物業(yè)方的議價(jià)能力、向下游租戶的租金壓力轉(zhuǎn)嫁能力，使得采購(gòu)成本與租金費(fèi)用率得到有效控制。但在2016至2017年，其數(shù)據(jù)水平都遠(yuǎn)高于行業(yè)數(shù)據(jù)，這是由于公司積極參與“新零售”轉(zhuǎn)型之中，需要投入比行業(yè)平均水平更高的資金來(lái)優(yōu)化銷售流程，提升顧客在銷售過(guò)程中的滿意度。與行業(yè)水平的差距也給公司在“新零售”背景下財(cái)務(wù)資源配置的優(yōu)化上提供了更為具體的目標(biāo)。與此相反，公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用率一直在下降，并在研究期間都低于行業(yè)水平。從2015年開始轉(zhuǎn)為負(fù)值，這說(shuō)明公司賬面無(wú)付息債務(wù)，且資金充足。這是公司的融資渠道更為多樣化，融資方式不斷優(yōu)化的結(jié)果。

而公司的管理費(fèi)用率雖然從2014年的2.25 %逐年增長(zhǎng)至3.04%，但都遠(yuǎn)低于同期的行業(yè)平均水平。這是因?yàn)楣緸榱四芨玫仨槕?yīng)“新零售”的潮流，將一部分自有資金配置到職能部門搬遷、高端人才吸引的發(fā)展戰(zhàn)略上。在2017年12月01日，永輝超市發(fā)布公告稱：通過(guò)以每股4.58 元的價(jià)格（從二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)），對(duì)公司的戰(zhàn)略決策層、核心管理部門、公司運(yùn)營(yíng)層及優(yōu)秀業(yè)務(wù)骨干共339名激勵(lì)員工出售公司限制性股166，671，300 股，合計(jì)1.67 億元，約占公告當(dāng)日公司股本總數(shù)的1.74%。關(guān)于此次激勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容如表5所示。

此次激勵(lì)計(jì)劃的費(fèi)用攤銷到每年的金額預(yù)計(jì)（公司測(cè)算）分別是4.96億（2018年）、1.91億（2019年）、7625萬(wàn)元（2020年），利潤(rùn)被激勵(lì)計(jì)劃的發(fā)展情況和攤銷的開支所左右。這些費(fèi)用均是一次性計(jì)提的，且金額逐年減小，帶給企業(yè)利潤(rùn)的影響也是逐年減小的，所以預(yù)測(cè)在短期會(huì)對(duì)公司的利潤(rùn)有所影響，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，激勵(lì)計(jì)劃會(huì)激勵(lì)員工發(fā)揮其主動(dòng)性和積極性，給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)成長(zhǎng)。從激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)條件可知，費(fèi)用的攤銷低于利潤(rùn)的增長(zhǎng)，這也就說(shuō)明即使激勵(lì)計(jì)劃將使得公司的管理費(fèi)用大幅增長(zhǎng)，利潤(rùn)變多可以在抵消攤銷的同時(shí)，為企業(yè)提供附加的盈利收入。

（五）提高資產(chǎn)報(bào)酬率

資產(chǎn)報(bào)酬率可以作為評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)資源來(lái)獲取報(bào)酬的能力。凈資產(chǎn)收益率R OE用于衡量企業(yè)使用自有資本的狀況 。這兩大指標(biāo)都在2016年與2017年呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但2017年較2016年增速放緩。其中，公司的凈資產(chǎn)收益率高于同期的行業(yè)水平，主要是由于永輝超市為應(yīng)對(duì)“新零售”，通過(guò)“林芝騰訊科技有限公司擬受讓永輝超市股份有限公司5%股份”獲取了更多的盈利資源，又配置了合理的盈利資源于“收購(gòu)達(dá)曼公司”及“受讓紅旗連鎖12%的股權(quán)”兩大項(xiàng)目上。首先，在2017年01月18日，永輝超市發(fā)布公告（臨- 2017- 04）稱：永輝超市擬出資1.65億（占標(biāo)的40%股權(quán)）與貝恩資本（占標(biāo)的60%股權(quán)）聯(lián)合收購(gòu)達(dá)曼公司全部股權(quán)。達(dá)曼是世界領(lǐng)先的零售服務(wù)公司，它擁有專業(yè)的業(yè)務(wù)能力也積攢了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在客戶中以“提供全球采購(gòu)、品牌發(fā)展和零售終端完善的一流服務(wù)”著稱。它已幫助來(lái)自世界各國(guó)超過(guò)100家的零售企業(yè)取得優(yōu)異業(yè)績(jī)，此次收購(gòu)有助于提高永輝的零售技術(shù)和服務(wù)能力。這次的收購(gòu)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬和資產(chǎn)收益都有所加強(qiáng)，具體是：永輝超市可以學(xué)習(xí)使用達(dá)曼領(lǐng)先的零售技術(shù)和管理理念來(lái)提高公司的服務(wù)能力；通過(guò)借力達(dá)曼公司的全球定制資源優(yōu)勢(shì)，來(lái)打通公司的全球供應(yīng)鏈渠道；吸取學(xué)習(xí)內(nèi)化達(dá)曼品牌研發(fā)的豐富經(jīng)驗(yàn)，提高消費(fèi)者的品牌忠實(shí)度和線下粘性。其次，在2017年12月16日，永輝超市發(fā)布公告（臨- 2017- 51）稱：林芝騰訊科技有限公司擬受讓永輝超市股份有限公司5%股份（協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式）。具體交易內(nèi)容如表6所示。

騰訊入股是公司建立更開放型的公眾公司及技術(shù)型零售公司的重要戰(zhàn)略舉措，此次協(xié)議轉(zhuǎn)讓不僅能提供公司充足的資金儲(chǔ)備，后期還能為公司提供流量和數(shù)據(jù)的雙重支持，這些都成為公司長(zhǎng)期盈利增長(zhǎng)的重要支點(diǎn)。永輝聯(lián)手騰訊向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”時(shí)代邁出了巨大的一步，公司憑借著騰訊自身的優(yōu)勢(shì)，如智能場(chǎng)景創(chuàng)建、人工智能技術(shù)支撐、大數(shù)據(jù)運(yùn)用還有騰訊其它的產(chǎn)品線，精準(zhǔn)定位于顧客，為商家精準(zhǔn)制定解決方法，為顧客量量身定制營(yíng)銷方案，實(shí)現(xiàn)線下門店的科技化、標(biāo)準(zhǔn)化與智能化，提高了公司的資產(chǎn)報(bào)酬率。

三、研究結(jié)論與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

“新零售”的本質(zhì)是以“顧客”為中心，要求企業(yè)對(duì)顧客進(jìn)行全方位解讀，為顧客進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷和定位，然而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)離不開人工智能、大數(shù)據(jù)等最新的科學(xué)技術(shù)的運(yùn)用。公司通過(guò)利用這些多重的智能數(shù)據(jù)，永輝超市將這些數(shù)據(jù)反哺線上，加速線下與線上的融會(huì)貫通，也加速了電商以及零售門店的資源的深度整合。

公司利用生鮮營(yíng)運(yùn)的優(yōu)勢(shì)，投入大量資金來(lái)優(yōu)化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，進(jìn)而逐步縮小和沃爾瑪?shù)葒?guó)際大型商超在營(yíng)運(yùn)效率上的差距，以此來(lái)提高其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。公司完整地檢測(cè)了從購(gòu)入到經(jīng)營(yíng)最后運(yùn)輸?shù)娜^(guò)程，盡可能提高貨品的流轉(zhuǎn)率，創(chuàng)新各個(gè)門店的訂貨購(gòu)貨流程，對(duì)于那些容易缺貨的產(chǎn)品，其訂貨流程也進(jìn)行了較大的創(chuàng)新。公司通過(guò)提早預(yù)期活動(dòng)檔期，充分運(yùn)用“訂貨管家”等電子信息系統(tǒng)調(diào)整商品庫(kù)存，設(shè)置合理的訂貨量。針對(duì)異常訂貨，公司的營(yíng)運(yùn)部門會(huì)加強(qiáng)監(jiān)督和管理；關(guān)于重要的貨品，企業(yè)要注意后備方案，既能在需要時(shí)加量也不能囤積過(guò)多。以此來(lái)減少缺貨的商品和品類，這樣一來(lái)既避免了門店供貨不足的情況，也降低了門店由于怕缺貨而大批量囤貨造成的貨物損耗，提高了企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率。

永輝超市布局密集，配貨體系龐大，公司憑借著物流大倉(cāng)強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)配功能，能夠幫助在相同地域內(nèi)的店都可以統(tǒng)一配送，增加門店送貨頻率和商品滿足率，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)減少門店囤貨量并降低物流配送的成本。如重慶永輝的西園物流中心能根據(jù)物流配送中心的作業(yè)情況以及各個(gè)門店的需求，把不一樣的商品規(guī)劃好按照最科學(xué)的方法來(lái)進(jìn)行運(yùn)輸，并定制好時(shí)間進(jìn)行配送。永輝超市每年都會(huì)毫不吝惜地投入大規(guī)模的財(cái)務(wù)資源去建設(shè)信息化平臺(tái)，去構(gòu)建大數(shù)據(jù)體系（包括了顧客數(shù)據(jù)、顧客消費(fèi)數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈渠道數(shù)據(jù)等）。

從本文案例分析中，我們可以看到，不斷挖掘新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，充分配置優(yōu)質(zhì)資源，發(fā)揚(yáng)資源配置優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)資源的效率，對(duì)零售資本進(jìn)行深度整合，從技術(shù)、營(yíng)銷、管理等多方面進(jìn)行優(yōu)質(zhì)配置。

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