主動創造競爭對手

◎ 張云 王剛

市場競爭是一個動態的過程，一旦品類發展勢頭良好，必然引來新的競爭者。因此，要確保自己的品牌地位，就需要參與競爭，不斷成長，引入競爭對手就是一個不錯的選擇。同行并非冤家。

旭日升首先開辟了冰茶的市場，隨后眾多模仿的冰茶產品強化了其市場地位，旭日升也一路壯大，成為當時的茶飲料第一品牌。后來，為了阻擊競爭者，旭日升拋出了冰茶商標的擁有證明。結果，旭日升贏得了官司也失掉了自己品牌的立足根基。

張裕葡萄酒申請注冊了“解百納”商標，并最終獲得了批準，于是張裕要求其他企業停止使用“解百納”一名。其他葡萄酒企業聯名上訴，國家工商局最終判定該商標為張裕獨有，依據是從專業上來看“解百納”并非通用名。

張裕應該為這個結果感到高興嗎？事實上，這是一個糟糕的結果，尤其是對張裕而言。

判定一個名字是否屬于通用名的問題，從專業技術角度分類實際上沒有多少意義，重要的是從顧客心智的角度來看，解百納和冰茶一樣是一個品類名而非品牌名。目前解百納干紅占據國內干紅10%的市場，在獨占這個商標之后，張裕可以獨占這個市場、獲得這10%的份額嗎？我們認為不可能。在強制成為獨一的品牌名后，解百納和冰茶的結局不會有太多的區別。

張裕該如何做才更好呢？我們認為應該借助這場官司大力地傳播自己品類原創者的身份，確保自己在該品類的領先地位，然后放棄該商標，鼓勵更多的企業生產解百納，以此擴大品類影響力，做大這塊蛋糕。

在引入競爭對手方面更加高明的做法是：企業主動推動分化，主動推動內部競爭。當一個品牌占據了某個品類市場的主導份額之后，企業主動推出第二品牌，創造新的機會點，這是領導品牌的最佳方法。

中國國內羽絨服行業的領導企業“波司登”在建立起自己牢固的領導地位以后，接連推出了新的品牌“雪中飛”“康博”“冰潔”。今天“雪中飛”已是中國羽絨服市場的第二品牌。