品牌的戰略選擇

◆徐 銘/ 文

上海國有經濟占據半壁江山，這是上海的優勢；但就發展品牌經濟而言，這或許會成為上海的劣勢。因為，品牌是私有制模式下市場經濟的產物。

品牌產生之初，就是為了讓自家的產品與張家、李家、王家的予以區分。品牌（Brand）的原意是烙印，是指烙印在產品上的一種記號。中國最早的“商標”可追溯到北宋年間（公元960～1127年），山東“濟南劉家功夫針鋪”的“白兔搗藥”圖案，上面刻著“認門前白兔兒為記”。我們從品牌沿革的歷史，不難看出品牌是私有制模式下的產物。另一方面，這也是社會分工帶來的結果，正是有了社會分工，才有了交換交易的需要，也才有了與別人家產品進行區分的必要，因而品牌也是市場經濟的產物。

六月底，筆者有幸隨團參加了“中國工業品牌之旅”上海—青島企業品牌經驗交流學習活動，這是繼去年國家工信部在上海啟航“中國工業品牌之旅”后的一次深化活動。在工信部指導下，上海家具協會、上海市工經聯、上海非遺協會、上海輕工情報研究所等協會、機構組織了上海40多家企業專赴青島取經，參觀學習了青島海爾、海信、青啤、酷特云藍等工信部品牌培育示范企業成功經驗，其中除酷特云藍（原紅領集團）為民營企業外，其他三家都是在原國有企業基礎上改制重組為股份制上市公司。這些成功企業的品牌發展歷程，給上海國有經濟的品牌發展戰略選擇帶來不少的啟迪。

現代企業管理實踐告訴我們，企業所處的階段不同，其決定企業發展的關鍵因素也不盡相同：規模不大的中小企業，“掌門人”是企業發展的決定因素；大型企業，影響企業發展的關鍵因素是“制度”；對于特大型企業而言，更主要的是依托“文化”來運籌帷幄。

事實上，大多數國企都屬于中小企業，決定誰是它們“掌門人”的，以前是“上級主管部門”，現在是“國資管理公司”或“國資委”。

1984年12月，張瑞敏懷揣著“名牌戰略”夢想，出任青島電冰箱總廠（海爾集團的前身）廠長。甫一上任，他就出臺了《勞動紀律管理規定》?，F在看這十三條規定，“第一條：不遲到、不早退、不曠工”就覺得有點“小兒科”，而直接把我“雷”到的是“第九條：不準在車間里大小便”！不難想象，這與張瑞敏“夢想”中的企業有著怎樣的云泥之別！但張瑞敏就是張瑞敏，1985年，果斷決策砸毀了76臺有缺陷的冰箱；1988年12月，帶領海爾斬獲中國電冰箱史上第一枚質量金牌。

企業家是稀缺資源，不是每個被任命的“掌門人”都是企業家，他們中的絕大多數只是“官員”！更要命的是，即便是真正具有企業家素質的“掌門人”，也未必能把企業帶上品牌發展的正軌，因為這還需要“上級主管部門”給予足夠長的時間，讓他在這一舞臺上施展才華，否則干個三五年就被調離了，企業品牌之路有可能就此中斷。張瑞敏從廠長到董事局主席，再到首席執行官，至今已經34個年頭了，這才確保了“海爾”品牌的持續健康發展。

30多年來，海爾從小到大、從大到強，其實只干了一件事：自我顛覆，不斷地自我顛覆。海爾有句名言：沒有成功的企業，只有時代的企業！在改革開放之初，海爾堅持質量和服務第一，“砸冰箱”“砸”出了“白色家電第一”的產品品牌；到互聯網時代，海爾推出“人單合一”雙贏模式，“砸倉庫”“砸”出了“即需即供零庫存”的平臺品牌；當其前瞻性地一腳跨入物聯網時代，海爾把一萬多名各級管理者從現任管理崗位中去掉，“砸崗位”“砸”出了“價值、交互、體驗”的生態品牌！今年4月，青島海爾首次披露“生態資產”，成為全球家電業第一個披露“生態資產”的企業，這也標志著海爾生態品牌地位的確立。十多年顛覆性的創新，海爾戰績輝煌：從2007年至今，平均每年利潤復合增長率超30%，營運資金周轉天數（CCC）達到負十天；2017年海爾集團實現全球營收2419億元，全球利稅總額301億元。但營收越大，質量挑戰越大。做百年品牌，海爾仍須以質量為重。

小平同志當初對待“市場經濟姓資還是姓社”的爭議時，明確指出：“市場經濟不是資本主義的專利”，只要遵循市場規律，一樣可以為我所用。品牌亦然。我們只要遵循品牌發展的客觀規律，很好地駕馭它，同樣可以為上海經濟高質量發展服務。綜上，筆者提出“放資源”的思路，以促進上海國資品牌再發展、改革開放再出發。

一是做大：向大牌“放資源”，求市場地位。要把資源向優勢品牌、優秀企業家傾斜和集中，爭取做大若干個千億級品牌企業。做大的好處，就是可以規避國有體制下“任命制”所帶來的不確定性，因為這一階段的關鍵要素為“制度”和“文化”。海爾在股份制改造后，除了建立現代企業制度、完善法人治理結構外，還創立了“日清日畢、日清日高”、“自以為非”等一系列管理制度和企業文化，從而決定了海爾發展的未來走勢。上海的國有大集團，往往靠行政力量“拼盤式”重組而成。每個集團內現有的品牌/商標資源很多，少則幾十個，多則幾百個，與其“雨露均沾”，還不如集中各種資源做大一兩個品牌，以確立其在市場中的強勢地位。

二是做活：向社會“放資源”，求改革放活。要通過多元投資、兼并重組、混合所有制等市場化改制途徑，以市場機制盡可能吸引具有市場洞察力和競爭力的“掌門人”和經營者團隊加盟，從而釋放被體制機制制約的發展活力。特別是對一些瀕臨消亡但仍具口碑的老品牌、老字號，要結合大眾創業、萬眾創新，探索試點，通過商標轉讓、股權轉讓、品牌授權、專業團隊引入、品牌戰略和商業模式重構等形式盤活其品牌資源，復興上海老品牌。

三是做微：向創客“放資源”，求自驅動能。個人價值的自我實現，將成為互聯網時代社會發展的巨大動力?！白屆總€人成為自己的CEO”是海爾的愿景。海爾的“人單合一”模式就是每個人的自驅動體系：把海爾八萬多員名工變成了兩千多個自主經營體（小微企業），員工（創客）“競單上崗”，一線直接面對用戶，為用戶創造價值；二線是公司的資源支持平臺，為一線提供價值支撐；三線是集團戰略平臺，解決內部協同和市場發現機制。由于體系是開放的，現在這些小微企業的負責人大多來自海爾外部的創客，海爾在無形中整合了全球人才資源！2017年海爾社群交互全球交易額達到10186億元，首次突破萬億！海爾生態品牌的創建經驗，也不失為上海國資品牌發展的一個選項！