崩潰與重構：金融科技的下半場

劉雪慰

自然生態系統、社會生態系統，商業生態系統……，這些系統中的“物種”雖然不同，但有許多共同之處：第一，各自系統中都有大量松散地相互聯結的成員（物種），這些成員相互依存，共生共榮；第二，各自系統中都有一些關鍵成員，它們發揮著調控生態系統健康運行的骨干作用；第三，一旦某個成員畸形壯大，造成失衡，整個系統可能瀕臨消亡。比如，近年假借“互聯網金融”之名在中國野蠻生長的“P2P”就是這樣一個畸形的物種，它對國內互聯網金融生態系統造成了摧毀性打擊，以至于現在不得不花氣力重新建設。

過去五年，中國互聯網金融行業中增勢迅猛，麥肯錫發布的最新數據顯示，截至2017年，中國互聯網金融用戶已經超過五億人，為世界用戶基數最大國。互聯網金融得以爆發式增長，有三個主要原因：一，傳統銀行無法滿足小微企業和普通消費者不斷增長和復雜多樣的金融需求；二，大數據、云計算和移動互聯網等信息技術的飛速發展，逐漸衍生出新的商業模式；三，發展初期政府監管采取“包容”態度。在互聯網金融爆發式增長的浪潮中，最吸睛的弄潮兒莫過于P2P。

P2P之所以在中國盛行，首先是因為“好做”，不要牌照，沒有監管，沒有門檻；其次是因為“好改”，無需囿于P2P原有的設計，可以做本地化改造。而這兩點正是導致中國式P2P金融邏輯錯誤和商業邏輯錯誤的原因。

中國式P2P的金融邏輯錯誤在于它把自己扮演成了銀行。不同于銀行的“借貸信用中介”角色，P2P應該堅守的定位是“借貸信息中介”，它的本分是只做撮合，提供風險評估、信息公開、法律咨詢等附加服務，而在中國，直到國家嚴厲監管之前，眾多P2P從業者都讓自己成為游離于監管之外的“影子銀行”。

如果堅守信息中介的定位，P2P有許多不可觸碰的行業規范，其中最主要的有幾點： 第一，不可剛性兌付，即不能替出借人承擔可能造成的損失；第二，不可以搞資金池；第三，期限不可以錯配；第四，不可以自融；第五，必須資金托管。然而，我們在現實中看到，多數中國的P2P平臺都違背了上述商業邏輯，致使行業危機爆發，造成整個生態系統的崩潰。

為了重建互聯網金融生態，監管層已經開始出手治理，在此過程中，監管層應該遵循什么標準？不同的企業（物種）又該如何制定自己的生存戰略？

在眾多評價生態系統的標準中，最重要的指標有三個：生物量（biomass），即在某一特定時段系統中存在及成長出的生物體的數量；穩健性（robustness），指系統的穩定性和抗干擾能力，在遇到變化時能否頑強地生存下去，為各物種提供持久的利益；縫隙空間創造力（niche creation），指系統維持多物種生存的能力，使之找到各自適宜生長的位置。

生態重建中監管部門的角色。監管對社會發展是否有益，取決于政府部門如何設計和實施監督。促進價值共創的監管應該設定目標，鼓勵創新，營造公平競爭的環境，從而維持生態系統的良性循環和平衡。它們應該鼓勵企業價值共創，而不是追求短期利潤最大化。另外，促進價值共創的監管是適度的，政府部門需要及時高效地收集信息，然后認真審核，而不會制定巨細靡遺的高成本的合規流程，強制每個企業執行。

商業生態重建中企業的角色。如果企業囿于傳統思維，再好的監管目標也將遭到抵制，而一旦企業從價值共創的角度審視各項決策和商機，即使是在動蕩不安的生態環境中，也能保持穩健性，找到實現更大創新和增長的新方式，并將創造更大的社會效益。在金融行業，許多企業已經開始這么做了。麥肯錫最新發布的報告也倡議中國銀行業積極布局生態圈戰略以實現轉型，迄今為止我們也已看到幾種成功的不同方式的合作案例，其中包括澳大利亞西太平洋銀行（Westpac）與Data Republic公司的合作；中國渤海銀行與借唄在客戶引流、聯合貸款、金融科技等方面合作；還有信托公司、保險公司等一些持牌金融機構與深圳飛貸金融科技公司的合作。

那么一家企業應該采取什么樣的戰略來促進系統的健康和穩定，同時也保障自己的生存和發展呢？這取決于企業本身在生態系統中的定位，你屬于什么類型的公司？或者想要成為什么類型的公司？企業在生態系統中一般可以擔任三種角色，一是骨干型企業，在系統中占據中樞位置，為系統成員提供共享資產，并與其他成員分享價值，比如微軟和沃爾瑪就是這樣的公司。二是主宰型企業，這類企業在系統中占據關鍵位置，試圖從中榨取最大價值，如倒閉的安然公司（Enron）和早期的IBM公司。三是縫隙型企業，這類企業采取的是高度專業化的戰略，以差異化求得一席之地，如人工智能計算公司英偉達（NVIDIA）。

互聯網金融的生態系統是由兩大族類構成，一類是科技金融，另一類是金融科技。科技金融是用新科技來做金融，消費金融公司、互聯網保險、互聯網證券、互聯網支付、P2P、供應鏈金融、財富管理公司都是金融屬性，做的都是2 C的業務。而金融科技則是科技屬性，它為金融業務及機構提供科技服務，它不碰資金，也不碰C端用戶，它是2 B的。

金融科技公司根據自身的優勢和資源能力可以分為三類：擁有獲客流量或外部大數據的資源型公司；售賣包括算法、存儲、交互、模型、流程在內技術的技術型公司；將上游的資源和中游的科技進行集成的應用型公司，這類公司在主要金融場景中與金融業務進行融合，直接給銀行提供一整套稍加客制化改造，直接可以上生產的金融科技應用體系。資源型公司和技術型公司都不對客戶的結果負責，它們與客戶基本是買賣關系，但應用型公司與客戶是聯營關系，它們需要對客戶的財務運營效果負責。

一家金融科技企業應該選擇什么樣的生態系統戰略？主要取決于本身的類型，或者想成為何種類型的公司。

如果一家公司面對的是生態系統中持續快速的變化，就可以利用其他公司的資產使自己專注于一個狹窄的界定明確的業務，此時它所適用的應該是縫隙市場戰略。顯然，這是資源型和技術型的金融科技公司應該采取的戰略。目前，同盾科技提供的智能風控，黑瞳信息技術的智能反欺詐，興業銀行旗下的科技子公司興業數金提供的基礎云服務，都是縫隙市場戰略的體現。

如果一家公司在一個以資產共享關系形成的生態系統中處于中心位置，且經營環境比較動蕩，則骨干戰略最為有效。比如，飛貸金融科技已經隨著生態系統的演化進行了戰略的轉型升級，現在它更像是生態系統中的一家骨干企業。飛貸開放的三大平臺六大服務就是共享資產，它可以提高通過改善整個生態系統的健康狀況，來確保自身的生存和繁榮。它將絕大部分創造價值的空間留給生態系統中的其他持牌金融機構，但它本身創造的價值對整個系統卻是生死攸關的，如金融的命脈——風控。

采用主宰戰略的公司依靠自己的壟斷資源和強大地位，掌控著生態系統的大部分，竭盡所能攫取價值。但因為留給生態系統中其他物種的價值太少，破壞了系統平衡，所以很難長期維持系統良性循環。在目前中國的金融科技公司中我們尚未發現這一“主宰物種”，但須引以為戒。

“金融科技是讓傳統金融更加強大，而科技金融是讓每個有需要的人得到金融服務。……AI技術、區塊鏈技術、IoT（物聯網）技術，這些技術再先進，如果不能和制造業、服務業相結合，不能推進轉型升級，不能推動社會更加綠色，更加持續發展，更朝著普惠的方向變革，不能讓我們的生活更加健康，更加快樂，這樣的技術毫無意義。對于傳統行業來講，如果不擁抱新技術，不融入數據時代，我認為也沒有意義。”在新近舉行的世界AI智能大會上，阿里巴巴集團董事局主席馬云發表了他對普惠金融的見解。

如今，我們看到越來越多的互聯網金融公司將“普惠”注入企業發展戰略。平安普惠為超七百萬的小微借款人解決了融資困境；宜信普惠助力提升長尾消費人群生活品質，為超過數百萬人點燃夢想；翼龍貸深入田間地頭，讓農民走上脫貧致富路；而飛貸金融科技作為一家應用型金融科技公司，則用包括風控技術在內的整體應用技術為金融機構賦能，以此為它們降低信貸損失成本，增加利潤。

同時，越來越多的處于轉型期的傳統金融機構開始與金融科技公司合作。利用金融科技促進轉型升級，已成為當下商業銀行普遍關注的焦點，而通過與金融科技公司的合作，駛入創新發展快車道甚至建立起競爭壁壘，更是焦點中的焦點。

據普華永道《2017年全球金融科技調查中國概要》顯示，目前，中國48%的金融機構向金融科技公司購買服務，未來3至5年，68%金融機構將增加與金融科技公司的合作。

然而，金融生態系統的重建也面臨著挑戰。首先是文化與機制的差異；其次是監管的不確定性；第三是盈利模式有問題；第四是系統兼容難；最后，銀行現有IT系統底層技術比較傳統，難以滿足引入大數據、人工智能等技術所需系統靈活、擴展能力彈性的要求。

哪怕有再多挑戰，這條路也必須走下去，因為被畸形物種中國式P2P傷了元氣的互聯網金融生態系統亟待修復和重建。而幫助系統中各物種脫離險境，走向良性循環的驅動力只有一個——基于價值共創的創新。德魯克在2002年出版的《下一個社會的管理》一書中對金融界人士大聲疾呼：“不創新就滅亡。”如今16年過去了，這句話對進入后互聯網金融時代的企業依舊是一種警示。